新机制带来新变化(接待服务)

新机制带来新变化

●张国祥

　　北京中油招待所的前身是中国石油天然气集团公司机关招待所。过去,中油招待所由于历史的原因,存在着设施陈旧、服务水平较低、职工观念落后、企业缺乏活力等问题。1992年10月,石油集团公司在中央国家机关中率先实施后勤改革,把后勤部门从机关分离出去,成立华油服务总公司(简称华服总,中油招待所隶属于华服总),并且要求华服总在搞好内部服务的同时,积极开展经营,扩大创收,逐步实现自收自支。中油招待所被华服总确立为发展经营的“龙头”企业。后勤改革为后勤企业的发展注入了生机与活力。中油招待所以改革为契机,转变观念,转换机制,加强管理,加快经营,走上了一条加速发展的道路。　　一、打破“大锅饭”、“铁交椅”、“铁饭碗”,实施“动力工程”　　过去,中油招待所冗员较多,人浮于事,存在着临时工在干,正式工在看,干部在转的现象,大多数干部、职工对这种状况不满意。为了中油招待所的生存与发展,必须转变观念,转换机制,在一潭死水中投入几块巨石,激发广大职工的危机感、紧迫感和进取精神。中油招待所主要开展了三项工作:　　一是实行承包经营责任制。7年来,每年年初,中油招待所与各科室签订工作目标责任书,赋予他们充分的经营自主权,要求其完成服务、经营、管理等方面的指标。各科室再层层与班组、个人签订责任书。年终一级一级严格考核兑现,直接与职工的工资、奖金挂钩。科室领导按工作目标责任书兑现奖金。中油招待所还把完成承包任务的好坏作为干部升降的一个重要依据。承包经营责任制建立了职工个个有指标的激励机制,极大地调动了广大干部、职工的积极性,促进了各方面工作尤其是经济效益的提高,职工的工资、奖金也有了较大幅度的增长,扣除物价上涨因素,职工收入七年来增长了三倍多。　　二是改革干部任用制度。在干部聘任上推行“三干法”,即“个人要求干,群众拥护干,组织批准干”,形成能上能下、易岗易薪的机制。1992年10月,中油招待所对所长、副所长实行公开招聘、竞争上岗。石油集团公司机关党委、人事教育局和华服总的有关人员组成考评委员会,竞选人向全体职工宣读“施政纲领”,并回答考评委员会和职工提出的问题。竞选人中有现职的所长、副所长,也有其它单位的干部,甚至有中油招待所的普通职工,充分体现了民主、公开的精神。考评委员会经过充分听取干部、职工的意见,确定了中油招待所领导班子的建议名单。新一届领导班子由华服总聘任,并报中国石油天然气集团公司人事教育局批准。　　为了进一步巩固前边讲的“三干法”的成果,中油招待所1998年对9名科级干部进行重新考核和聘任,对得分最低者实行“硬淘汰”,不再聘任。9名科级干部在职工大会上公开述职,与会者对他们进行上评下、下评上、中间横评的信任投票。其中群众投票占50%,科级干部互相投票占20%,领导班子投票占30%。与会者同时进行后备干部的推荐。根据综合考核结果,对8名合格的科级干部继续聘任,1名不再聘任,1名降职聘任,同时新选聘科级干部1名,指定了2名负责人,还提升了1名工作业绩突出的科长为所长助理。对被解聘的干部实行易岗易薪。“硬淘汰”式考核打破了科级干部的“铁交椅”,真正实现了干部的能上能下,尤其是在能下方面取得了进展。这有利于增强干部的压力感和危机感,提高工作水平。　　三是开展“五定”工作。“五定”即“定岗、定编、定员、定责、定奖金系数”。由工会、职工代表、上级业务部门的领导和招待所党政班子组成的“五定”工作领导小组,坚持公开、公平、公正、机会均等的原则,把所有工作岗位和上岗条件以及工作岗位的奖金系数,全部上墙公布。职工可以打破原来的班组和部门择岗,采取个人申请,双向选择,逐级聘用的办法实行优化组合。经过三榜公布,确定工作岗位,没有工作岗位的则下岗。由于思想动员工作做得扎实,组织严密,方法得当,聘用过程十分顺利,从动员到聘用整个过程仅用了3天半的时间。通过“五定”,中油招待所砍掉了21个作用不大的岗位,在岗的员工总数减少了35人,预计每年可以减少开支近40万元。与此同时,职工的思想观念发生了质的变化,工作积极性空前高涨。过去有的职工说有“关节炎”,不能在锅炉房工作;有的职工说孩子小,不能上夜班。“五定”过程中,这些人的关节炎“治好了”,孩子也“长大了”。他们拿着保证书追着科长要岗位。　　二、更新硬件,提高软件,一跃进入中央国家机关特级招待所行列　　在转换机制,深化改革、加强管理的同时,中油招待所还想方设法进行软硬件的建设,提高客房的档次,规范接待服务,实现了经济效益和社会效益的双丰收。　　多方筹措资金1660万元,进行更新改造,完善配套设施。过去的中油招待所只有4栋五十年代的老楼房,营业面积12600平方米。楼内的设施也比较陈旧,有些家具还是五、六十年代的“古董”。大部分客房没有卫生间,没有空调。这种硬件设施远远不能满足客户的要求,成为影响企业发展的“瓶颈”,更新改造任务迫在眉睫。　　1997年,中油招待所自筹资金260万元,更新了部分客房的家具、电器等设施。1998年,中油招待所提出,不花小钱,集中财力办大事,自筹资金700万元,对3号楼进行全面装修改造。改造前的3号楼年营业额只有195万元,改造后可望提高到460万元,是改造前的2.4倍。现在,正在对1号楼进行装修改造。建新楼,改老楼,既提高了硬件水平和服务档次,又培植了新的经济增长点,为中油招待所的长远发展打下坚实的基础。　　全面推行服务承诺制,努力建设形象工程,实行规范化服务。服务质量和水平是后勤企业的生存之本。中油招待所始终把服务规范化作为一个不懈追求的目标。首先,制定了岗位责任书,为67个岗位制定了详细的岗位规范。其次,制定了《中油招待所服务规范》,对服务提出总体要求,如统一着装,挂牌上岗等。　　1998年,中油招待所全面推行服务承诺制,要求每一个部门的每一个职工对每一项服务的每一个环节进行承诺:总台做到“答一、迎二、联系三”(不冷落客人);客房服务做到“三轻、六声”(说话轻、走路轻、操作轻,来有迎声、问有答声、走有送声、受到赞扬有致谢声、工作失误有道歉声、体贴客人有问候声)……为了实施好服务承诺制,中油招待所还把职工履行服务承诺的情况和其工资、奖金挂钩。与此同时,中油招待所开展了形象工程建设活动,进行形象定位、形象设计、形象展示、形象监督,塑造了良好的个人形象、班组形象、科室形象,直至中油招待所整体的新形象、好形象。以上两项活动的开展,把中油招待所的服务从达标向规范和优质推进,促进了服务质量和水平的提高。1998年,中油招待所的服务满意率达到97.5%。1999年,中油招待所在西城区优质服务、优美环境单位评选中,以99.5的分数名列榜首,获得西城区“双优单位”的奖牌。1999年6月,餐厅科面点师李继双参加北京市第三届烹饪服务技术大赛,荣获面点银奖。1999年9月,客房科职工洪珊参加中央国家机关接待服务技术比赛,荣获铜奖。　　一分耕耘,一分收获。经过七年来的努力,中油招待所的软硬件条件都有了根本的提高。在此基础上,他们积极开展两面服务,取得了较好的经济效益和社会效益。中油招待所床位周转率一直保持在90%以上,与周边宾馆、招待所普遍“吃不饱”的情况形成鲜明的对比。中油招待所的利润由1992年25万元,1998年295万元,1999年可望达到350万元。1998年,中油招待所顺利地通过国管局专家组的验收,捧回了中央国家机关特级招待所的金匾。　　现在,中油招待所确立了一个新的目标:利用2至3年的时间,建成一个花园庭院式的宾馆。把4栋楼房的外墙统一装修,同时改造院落,建喷泉,装射灯、地灯,种花种草,使之有一个崭新的外观。这一设想得到了有关部门的大力支持,部分资金已被列入计划。(作者系北京中油招待所所长)2000年　第1期　《中国机关后勤》