上海市长征医院后勤社会化调查(经验交流)

上海市长征医院后勤社会化调查

顾水根

　　最近,我们对上海市长征医院300多名后勤职工带岗“出嫁”的,情况作了采访和调查。医院分管后勤的副院长告诉我们,长征医院之所以能成功地把300多位后勤职工转移到社会的物业公司,是医院坚持后勤社会化改革的结果。后勤社会化改革起步早用车、用工制度改革深入　　长征医院是解放军第二军医大学的第二附属医院,担负医疗、教育、科研三项任务。医院有1000多张床位,2000多名工作人员,其中生活后勤职工400多人。　　医院于1998年开始实施后勤社会化的改革。首先是停办医院的幼儿园,用补贴的办法让职工把子女送到社会办的幼儿园去,每年为医院节约开支近80万元。接着又院内和家属区的小卖部实行转制,让小卖部的后勤职工辞职,然后以租赁的形式经营小卖部。后来,又将门卫和保洁实行了社会化。此外,还实行了公务用车的改革,将临时派车制改为经济承包制。医院早在1997年就实行了全院后勤职工的劳动合同制。在医院几次大的体制改革和调整中,后勤部门率先减人增效。长征医院后勤社会化改革的做法受到了总后勤部有关领导的充分肯定,并把长征医院确定为全军后勤社会化改革的的试点单位,要求长征医院要进一步深化后勤社会化改革,为全军推进后勤社会化改革提供经验。总后勤部领导下达硬指标医院八个常委五个亲自抓改革　　总后勤部领导把试点任务交给长征医院以后,医院领导的压力很大、高度重视,把医院后勤的社会化改革放到了重中之重的位置,成立了后勤社会化改革的领导小组,院长、政委任组长,8个常委中5个担任领导小组成员。领导小组每个星期召开一次工作会议。听汇报,看材料,研究问题,作出决定。　　后勤社会化改革启动以后,为了克服后勤“自办自方便”、“别人办不好”、“出了问题责任大”等思想顾虑,医院组织大家到上海10多家专业化物业公司进行考察。考察的结果是:每一家物业公司的管理服务都大大高于长征医院管理服务的水平。通过考察,较好地消除了大家的思想疑虑。选择理想的物业公司接管签订合理合法的合同协议　　长征医院进行后勤社会化改革,不是单纯引进社会专业化物业公司来提供后勤服务,而且是要把300多位后勤职工与后勤服务岗位同步地移交给社会的物业管理公司。承接300多名职工,对于专业的物业管理公司来说,具有很大的风险性。而为了使后勤职工转制以后有一个比较稳定的工作和生活环境,长征医院开始积极寻找有实力、重信誉的专业化物业公司进行合作。　　医院首先是用招标的方式在上海寻找合作伙伴。上海10个大的物业管理集团公司如西部、东湖、新黄浦等集团公司都进行了投标。最后,选择了拥有34亿资产,管理着800万平方米物业的西部集团公司。西部集团公司大力支持长征医院的后勤社会化改革:在接收医院的全部物业管理的同时,全盘接收300多名后勤职工;公司出资注册,抽调业务干部为医院单独成立了西部长征物业管理公司;保证长征医院的物业管理在3年内达到全国先进水平;西部长征物业管理公司还由上级公司西部集团实行经济担保。　　找到了一个有实力的理想的专业物业管理公司,有了合理合法的合同和协议,长征医院的后勤社会化改革得以顺利起步。医院不甩包袱花钱买机制职工得到实惠放心去婆家　　300多位后勤职工愿意不愿意“转嫁”到西部集团去,医院领导认为,关键在于院方的诚意和对职工今后发展道路的妥善安排。如果是甩包袱,职工自然不肯去。如果医院领导充分考虑职工的切身利益,花钱买机制,自然会得到职工的理解与支持。长征医院的领导从我们党应该代表广大群众的根本利益的的高度去深刻认识这个问题,设身处地为职工着想。后勤职工编制在医院,他们的切身利益医院应该负责,转制到西部集团以后,在一定的时间内后勤职工的切身利益同样要关心。为了让转制后的职工在利益上得到保证,他们认真测算后勤职工在医院时的各种经济待遇,把暗贴全部明朗化,让后勤职工把自己的岗位和既得利益一并带到西部集团去。　　职工的切身利益不是领导口头答应就能解决的,通过具有法律效力的合同来保障的。医院与物业管理公司在签订经济合同时,是以转制前所需的全部后勤经费作为支付后勤服务费的依据的。3年以后,再视上海物业管理的价格和长征医院的实际情况重新修正。这是医院方的承诺,而西部长征物业管理公司也向转制来的职工承诺:3年内职工的工资待遇与医院同步;绝大部分职工转制不转岗,正式职工不轻易下岗(如要下岗要与医院协商);公司与职工签订的合同内容,必须与职工原先与医院签订的合同保持一致;医院承诺:职工的养老保险由原来工资总额的13%(部队标准)提高到25.5%,与上海市保持一致,而且从1992年补起;职工没有建立住房公积金的,也按上海的要求补上,而且也从1992年补起。仅此两项,医院为每一位后勤职工支付2万5千元。后勤职工从合同上看到医院领导确实不是甩包袱,实实在在地在关心自己,在两个星期内全部与管理公司签订了合同,完成了军队医院后勤职工整体向社会物业管理公司的转制。医院、物业公司实现互利职工、服务对象普遍满意　　医院领导认为,改革初始阶段最重要的是要建立一个良好的机制,而不是马上就获得多少的经济效益。机制是长期起作用的,有了好的机制,就一定会创造好的效益。物业公司是一个经济实体,必须讲究投入产出。要求物业公司提供较好的服务,医院必须承担较高的成本。所以,他们开始3年支付物业管理公司服务的价格,是以原来自己办后勤所需经费作为依据的。医院领导要求各部门都要大力支持西部长征物业管理公司,管理方和服务方要建立良好的信任关系,不要在经济上斤斤计较。转制以来,各方利益的关系处理很好,改革也进展得很顺利。　　物业公司在实行管理和服务中,努力为医院的员工提供规范的服务,同时,自觉地为医院节约每一滴水每一度电。公司每天都要记录水电煤气等的消耗,有一次发现煤气使用量大幅度增加,马上对管道进行检查,发现地下管道漏气立即进行排除。公司对医院的各种设备认真维护、检修,采取各种措施延长设施设备的使用期。　　后勤职工来到物业管理公司以后,竞争意识和工作积极性大大加强。普通岗位的职工要求到技术岗位工作。公司根据他们的要求,组织他们进行技术培训。西部集团公司的领导经常到一线看望职工,促膝谈心,问寒问暖。集团公司还对长征物业公司的职工进行评比、考核,评先进发奖状。后勤职工反映:物业公司的领导对他们很重视,他们的自身价值得到了进一步的体现,长征医院的领导为他们找了一个好婆家。作者:《上海后勤》主编