来自事业单位的报告———中国日报社机关后勤改革纪实

来自事业单位的报告

———中国日报社机关后勤改革纪实

　　一、深化改革、实行企业化管理,是机关后勤服务工作的根本出路

    根据中发[1999]8号文件精神,参照国务院办公厅转发国务院机关事务管理局、中央编制委员会办公室《关于深化国务院各部门机关后勤体制改革意见的通知》,经中国日报社编委会批准,于2000年6月1日起在报社原后勤处、供应处全部及社办公室、经营办公室、保卫处等部分人员共计123人(其中正式职工89人,临时工34人)从报社分离出来,组建成立中国日报社世纪环宇文化发展中心(以下简称:中心),并开始按公司机制运作,实行独立核算、自主经营、自负盈亏,直接进入了市场经济。

    中国日报的“中心”由报社全额投资,在报社统一领导下,实行企业化目标管理责任制。按照所有权与经营权分离的原则,以承包报社生产生活服务保障为主要目标,确定报社与“中心”双方的责、权、利关系,切实落实企业的服务经营管理自主权,保障报社与“中心”双方的合法权益。报社对“中心”的费用核算实行分类指导,主要分为两块:一块是按1999年底实际支付给个人的工资、奖金、福利、补贴和与其相关的其它费用以及各项办公费等定额核拨给“中心”。去后若再增加效益奖金,两年正常升级及福利改善等,报社不再拨付,由“中心”根据自己的经营情况自行解决。另一块是物业管理经费,是依据北京市物价局有关规定,结合报社1997年至1999年的3年平均支出有关经费情况,在同时对照社会同行业取费的最低标准基础上再下浮20%后核拨给“中心”。以上经费均采取季前核拨的方式由报社计财处向“中心”拨付。为了集中财源,更加合理有效地使用控制资金,确保国有资产不流失和保值增值,“中心”按公司机制制定实施了一套财务管理办法,形成了独立的财务帐务体系。对所属各部门和经营项目的财务工作统一集中管理,保证各种经费的使用做到分级审批、审核支付,层层把关的程序化管理。

    二、按照现代企业要求做好“五定”,抓好“中心”的各项基础建设

    1.定机构:“中心”作为一级独立法人公司,实行总经理负责制。根据报社后勤服务保障工作和自身需要确定了所属机构的设置:物业管理部、物资供应部、饮食服务部、财务部、经营部和办公室,其中物业管理部又下属5个班组。

    2.定岗位:根据实际工作需要确定岗位设置和人员编制。按照公开、公正、公平的原则,对部分经理以下管理人员实行考核竞争上岗,择优聘用;对专业技术岗位人员同样在具备相应资格证书的基础上,经实际操作考核录用。强调“一个萝卜一个坑”和满负荷工作量,消除了过去以人设岗或人浮于事的现象。市场的竞争主要是人才的竞争,人才因素决定中心的前途。“中心”根据公司的运作机制,并结合自身实际制定了一套新的人事管理制度,实行全员劳动合同制。对各级管理人员实行聘任制,以工作实绩为依据,不管过去是干部,还是工人或临时工,能者上、庸者下,并积极引进专业人才,使用工形式多样化。“中心”成立后就根据工作需要从社会上招聘了物业专业管理人员、会计师、经营项目专业人员、厨师和服务员。

    报社原后勤人员的文化、专业水平较低,整体素质不高,为了达到优化结构,实现减员增效,提高员工整体素质的目的,“中心”去年又推出了员工内部退养和内部待岗制度,采取给予适当补贴方式鼓励那些年老、体弱、多病且无专业技能的人提前退休,把让出的岗位及时补入专业人才,为企业增加活力。

    3.定职责:从“中心”总经理到每个员工,人人都有明确的职权和职责范围,各行业、各工种做到了岗位职责规范化。

    4.定考核:在定岗定职的基础上,进一步落实岗位责任制,在严格内部管理上下功夫。“中心”从部门到班组都根据岗位和职责,制定了详细的考核标准及相关的奖惩制度。对各级管理人员突出素质要素,对经营人员突出效益要素,对普通员工突出服务要素,做到了对在工作中有突出贡献的人按规定实行特殊奖励;对违犯制度和纪律,不能按时完成工作任务和出现差错、事故的人按规定进行处罚,从而进一步激发了员工的积极性。

　　5.定工资:“中心”去年在考核的基础上,开始实行岗位薪资制度。工作岗位变动了,其工资待遇同时做相应调整。新的工资制度打破了过去干部与工人的行政级别界线,减少了固定工资部分的比例,加大了绩效工资部分的比例,二者之比为4∶6,具体体现了按劳分配,多劳多得和向苦、脏、累、险等一线员工倾斜的原则。

    由于新旧体制的转换是全方位的,而体制的改变必然带来一系列管理制度上的改变。“中心”组建后,在做好“五定”的同时,建立和健全了各类规章制度共32项,落实岗位职责58项,制定考核、奖惩标准49项,为“中心”实现科学化、规范化、目标化管理打下了良好的基础。通过一年多来狠抓各项管理制度的落实,使员工人人都知道了自己的岗位职责是什么,达到什么样的标准就应该得到什么样的报酬和奖励,达不到标准应该受到什么样的处罚,使个人利益与工作实绩直接挂钩,提高了各级管理人员的管理水平和员工的基本素质,初步形成了“人员能进能出、职务能上能下、工资能升能降”的用人机制。

    三、新体制带来新变化,服务保障工作质量全面提高

    一年多年,“中心”始终是把为报社服务的质量放在各项工作的首位。因为他们深知,只有把报社这个第一市场抓好了,才能保证“中心”员工的基本饭碗。因此“中心”在组建之初,就明确提出了在2001年6月1日(报社20周年社庆)之前,实现对报社内服务工作达到星级标准的总体目标。把实现这个总体目标划分为三个阶段:第一阶段是在2000年内主要在“中心”的基础建设方面下功夫,按照公司的运行机制调整好内部结构,确定岗位、人员编制、建立和健全岗位职责和各项规章制度,对员工进行素质培养,达到应知应会,解决好服务工作中的薄弱环节,初步达到规范化要求。第二阶段是从2001年初到3月份,按照规范化的要求开展优质服务和创优达标评比活动,建立起星级服务的考核体系,在服务保障工作中达到快速反应,高效运作,行为规范,语言文明。第三阶段是从2001年3月到6月1日之前,全面展现星级服务的新风貌,在窗口服务上体现大变样,使“中心”的整体服务工作上一个新台阶。

    “中心”下属的物业管理部,是为报社服务的主要窗口单位,在部门经理的带领下,结合报社后勤服务保障工作的实际,推行了一套全新的物业管理办法,使物业部在组织系统化、管理规范化、岗位职责化、工作定量化、材料计算化、服务标准化等方面迈出了可喜的一大步。他们推行和坚持的《早例会制度》、《考勤制度》、《评选最佳员工制度》、《三级联保责任制》等四项基本制度,让员工感受到只要付出了就会得到相应的回报,否则就要承担责任。前年第四季度物业部先后开展的“尊师爱徒,爱岗敬业”、“文明礼貌月”、“服务质量月”等活动,都取得了很好的效果,提高了员工的整体素质,确保了报社水、电气的正常供应和电话总机及其它设备的正常运转和维修;保证了报纸的发送,各类文件、报刊的收发和文印;出色地完成了各类会议服务,保证了环境清洁、来访人员接待及专家楼的服务管理。

　　物业部的主要设备都是1990年前购置的,许多设备已处于老化和多故障时期。为了确保各种设备的正常运转,他们引入“零故障”的新理念,强调要把一切故障排除在发生之前。除了按行业、工种要求对各类设备进行定期保养外,还针对每台设备可能发生的故障分别制定了具体的应急措施和处置预案。在去年上级组织安全大检查的基础上成立了安全检查小组,每个工种都设立了安全员;同时他们还建立和坚持了班组长每日巡检制度,设立了夜间值班室,公布了维修、服务热线电话,做到24小时内发生任何问题都有人管,处理问题不过夜,在服务保障工作中体现了应知应会和快速反应。

    另外,他们还在报社硬件设施改善使工作量增加的情况下,主动增加了为机关各办公室送开水的服务,积极承担解决宿舍楼漏水问题,为离退休老干部粉刷房屋,积极配合报社完成了各项基建、装修工程;在环境卫生、绿化、灭害、治安、交通安全、街头宣传、社会捐助等各项工作中与职能部门密切配合,认真落实,多次受到中直机关、市、区、街道的表扬,被中直机关授予“精神文明先进单位”,被北京市和朝阳区评为“爱国卫生”和“门前三包”先进单位。

    “中心”还经过一年多对外部市场的调研、培育,已先后开展了一些经营项目,如“英文翻译公司”、“书刊发行中心”、“民航机票代理”等,前年的对外经营收入达到30万元,去年达到近150万元。