借改制长风　展腾飞双翼———北京西郊宾馆改革发展侧记

借改制长风　展腾飞双翼

———北京西郊宾馆改革发展侧记

晨　文

　　北京西郊宾馆属于国家安全生产监督管理局机关后勤部门管理的涉外三星级宾馆。从1998年开始,宾馆在上级的支持下,成功地组建了北京西郊宾馆有限责任公司。通过改制融资,全面推进了企业发展,使北京西郊宾馆从以往一个接待会议型招待所发展为面向市场、具有现代企业特征的综合饭店。到1999年,改革取得了显著的效果。

    西郊宾馆人并没有止步。他们继续深化改革,加强企业管理,创新机制,努力建立起自己的职业化管理干部队伍。在经济效益上,宾馆三年迈了三大步,从1999年的2200万元的年营业收入发展到2001年的5000万元,年均增长超过30%,取得了令人瞩目的成就。西郊宾馆是如何进一步深化改革、发展的呢?笔者经过对宾馆总经理刘增金的采访,发现了西郊宾馆快速发展的成功秘诀。

    一、创建管理新模式,科学规范企业管理

    由于体制与机制的变化,北京西郊宾馆原有的管理方法、手段已不能适应发展的要求,需要科学管理,创新整个企业的管理结构、程序以及标准,建立起符合宾馆自身特点的全新管理模式。为此,他们采取了如下措施:

    首先,确立创建管理模式的目标。宾馆领导经过多方考察、多次论证,认为创建管理模式要高起点、具前瞻性,从根本上改变宾馆管理现状;以全面顾问咨询、局部委托代理的方式,与东方酒店管理公司合作,管理上向五星级现代化酒店看齐,着手建立具有现代饭店特征、适应自身发展的管理模式。

    其次,保证创建管理模式所需的智力资本。现代科学管理需要针对性地提高相关人员的知识水平,并适时寻求一切可能的支援。他们一方面“走出去”,将管理人员分批派往三个五星级大酒店挂职,跟班实习,亲身感受本行业最高级最先进的管理理念与做法;另一方面“请进来”,聘请东方酒店管理公司六位总监,深入宾馆各部门指导具体业务。另外他们专门聘请了资深酒店管理专家担任宾馆副总,帮助解决模式创建以及推广过程中的疑点、难点问题;实行短期的局部委托管理,请东方酒店管理公司委派专业人士直接管理宾馆资产财务部,理顺收银、审计、核算、采购、库管等足以牵动宾馆全局的资产财务管理体系,使财务管理走上现代饭店资产财务管理的轨道。

    第三,模式的设计与贯彻。1 将先进理论与西郊宾馆实际相结合。引进东方酒店管理模式,依据科学性、可操作性的原则与宾馆当前工作相结合,创建、总结出自己的管理制度与实施办法。2 在实践过程中建立适合自身的管理模式。他们注意及时总结先进的行之有效的管理经验以及服务程序、方法,行成规范,并推广、应用。设计模式不仅注重结果,更注重过程。设计模式的过程就是他们学习、消化吸收先进理论的过程。在创建管理模式过程中,他们结合自身实际,建立起了例会制度与店值制度,规范了决策层、管理层的议事规则与办事程序;调整部门设置与职能,撤消总务部、完善资产财务部、强化市场营销部,使宾馆经营管理与现代化正规酒店接轨,更符合西郊宾馆发展特点。3 狠抓管理模式的贯彻落实。他们召开职工大会,宣传管理模式的意义,使宾馆员工认识到管理模式在工作中的重要地位与作用。他们发挥党政工团各级组织的作用,通过出管理模式题库、系统培训、考核及知识竞赛等多种形式,使推广模式工作进行得既轰轰烈烈又扎扎实实。

    实践证明,经过管理模式的创建与推广,西郊宾馆的管理实现了规范化与制度化,从整体上提升了管理水平,提高了服务质量,标志着北京西郊宾馆在管理上步入了一个新的阶段,标志着管理干部队伍的专业化、职业化水平提高到了一个新的水平,标志着他们在管理理念上有了一个质的飞跃。

    二、严格财务制度,执行科学的预算管理

    预算管理是科学管理的重要环节,通过建立以经营预算与财务预算为主,以完善财务管理为中心的企业财务管理体制,达到提高企业经济效益的目的。预算管理的实施,有利于明确企业发展目标,实现长期战略规划与短期策略实施的结合;有利于企业实现资源的综合配置与利用,降低成本,增强企业的市场竞争力;有利于企业对各部门以及个人进行绩效考核与评价,提高生产积极性。

    根据科学的预算管理原理,他们着重做了以下几个工作:

    首先是加强领导、建立体系。在全体管理干部进行财务预算专项培训的基础上,设立宾馆预算委员会,并组建成宾馆、部门和基本预算单位三级预算管理体系,加强预算管理工作的领导与统一。

    其次是提前起动,充分预测。财务预算的编制,包括经营预算、资本性预算和现金预算,是一项专业性和技术性很强的工作,也是一项繁琐、浩大的工作,必须提前准备,充分预测。对基础数字掌握必须准确全面,如他们每年的预算编制工作从上年10月份开始,提前两个月,保证有充足的时间来论证预算的科学性与可执行性。他们要求各部门在预算编制时,每一项预算指标都要有详尽的测算依据,力求科学化、规范化,使预算指标真正成为指导各部门经营的一项硬指标,同时又成为反映管理者预算管理水平的一项硬指标。

    再次是过程控制,随时监管。预算管理需要随时监管,控制实施进度,确保预算的顺利实行。同时,针对各种异常情况作出适当的调整。在预算管理过程中,他们将各项预算指标分解到季、月、旬、日,使预算观念深入人心;坚持每日晨会通报经营数字,每周经理例会汇报预算执行情况,每月总结会分析经营态势和增减因素等等,并通过营业收入和经营利润等指标考核将预算执行情况与部门奖金直接挂钩。

    预算管理的实施使广大员工预算意识提高,理财、用财能力加强,共同开源节流,减少消耗,使成本费用得以降低。实施预算管理后,发现了经营中一些被长期忽视的问题,一些长期遗留的问题得到了有效地解决,使宾馆真正达到用预算管理来约束、监督经营活动的目的。

    三、以人为本,实施人才战略

    西郊宾馆的员工都朝气蓬勃、进取向上、有团队精神。这是以刘增金总经理为首的领导班子审时度势、总揽全局、科学决策,紧密联系群众,坚持以人为本的理念,才打造出这么一支职业化的队伍。在采访中刘增金总经理谈到人才问题时强调,在现代企业里,职工应是企业真正的主人;在酒店行业中人的因素最为重要,有着特殊的作用,因为酒店业所有服务及工作对象无不与人息息相关,所以只有造就职业化的队伍,才能提供优良的服务、强化企业的管理,推动企业向前发展。在这方面,刘增金总经理提出了“凝聚关键人才,稳定骨干队伍,提高全员素质”的人才战略。凝聚关键人才。有没有好的管理团队,是衡量企业有没有发展潜力的重要指标。年轻化、知识化与职业化、专业化的管理人员就是企业的关键人才。宾馆领导一向重视关键人才的凝聚,早在1996年开始,他们就招收旅游管理专业毕业生,并根据其个人特点委以重任,在工作中发挥他们的才智,给足发展空间,放在关键岗位上锤炼,使其勇挑重担,促进了人才的快速成长。同时他们建立起现代企业的用人机制,对人才的提拔与使用从德、能、勤、绩四个方面来考核,引进竞争机制,创建和谐的工作环境,达到凝聚关键人才的目的。稳定骨干队伍。知识丰富、技能扎实的员工是企业的骨干力量,稳定与提高服务质量,必须保持员工队伍的相对稳定。他们通过有效的激励机制,保持骨干队伍的工作热情与稳定。西郊宾馆制定了物质与荣誉相结合、责任与晋升相结合的激励制度,用人所长,避人之短,注意人员之间的合理搭配、组合、使用。他们推出新的合同制员工管理办法,为骨干队伍提供稳定的工作环境。骨干队伍的稳定,促进了宾馆经营服务质量的稳定。

　　提高全员素质。西郊宾馆一向致力于全体员工素质的提高,他们认为要提供高质量的服务,就必须拥有高素质的员工。第一,他们从人员的招收上严格把关,由人力资源部统一安排,保证招收人员的基本素质。他们积极与各旅游学校联系,招收经过专业教育、拥有专业技能的人员,并根据岗位要求,对引进人员的综合素质进行考核。经人力资源部考核后,还须经用人部门实际操作考核,方可成为西郊宾馆员工。这些措施很好地保证了宾馆员工的整体素质。第二是注重持续的培训。不断的培训是人才不断成长与忠诚的最有效的保证。“授人鱼不若授人渔”,在现代社会里,仅仅依靠薪金刺激等激励不能最大化发挥人的作用,只有给予其持续的培训,使其拥有更多的知识与技能应对不断前进的时代,才能吸引人才与企业共发展。宾馆从领导到员工都重视培训,积极参与培训。在培训中,宾馆注意了将职工培训与管理干部培训相结合、将服务技能培训与服务意识培训相结合;注意与宾馆发展规划、经济基础相结合;注意与人才引进及人才个人素质、潜力相结合。经过持续不断的培训,宾馆员工具备了更先进的服务知识与理念,管理人员的视野更加宽广,管理水平得以提升。

    总经理刘增金常说:“我们最大的成功就是为宾馆的发展建立了一支优秀的人才队伍。这是宾馆可持续发展的强大动力和最根本的保障。”确实如此,只有坚持以人为本的经营理念,并将理念贯彻到日常工作中去,才能建立起企业的人才优势,从而建立起自己的竞争优势。

    目前,北京西郊宾馆的发展已上升到了一个新的平台,下一步他们又瞄准了建设中关村科技园区、加入世贸以及北京承办奥运的机遇,将兴建具有四星级标准、更赋时代感的贵宾楼,并以此为契机,全面提升宾馆的整体水平。笔者相信,在不久的将来,北京西郊宾馆将以更现代、更具活力的姿态展现在世人面前。