建立和完善结算制度

建立和完善结算制度

　　1998年机构改革前,我局经费的主要来源是原邮电部。随着机构的改革,在政企分开、企业与机关脱钩后,部机关对后勤经费的拨付随之结束,后勤服务保障和后勤服务经费之间的矛盾日渐突出。在这种情况下,我们认真研究了后勤改革的有关文件,走访了兄弟部委,结合我部实际情况,从建立和完善结算制度入手,对后勤工作进行了一系列改革。

    一、合同管理、加强核算、建立和完善结算制度

    建立和完善后勤服务费结算制度,是社会主义市场经济条件下,运用市场机制规范后勤服务价格的必要手段,同时也是改革管理体制、转换运行机制的重要环节。为此,我们以建立结算制度为先行,与办公厅签订了后勤服务费结算协议,结束了多年来后勤服务靠财政拨款运行的局面。具体做法有以下四个方面:

    (一)建立科学、合理的价格体系,依据政策,合理结算。实行后勤服务费结算制度,是服务市场化、商品化的重要标志。因此,我们认为,在实行结算制度中,既要考虑机关的经费支付和承受能力,又要考虑后勤服务的实际成本和运行需求,必须本着实事求是、量入为出、便于操作的原则进行。经与办公厅反复协商,我们达成的一致意见是:在服务结算标准上,有标准的认真严格按标准执行;没有标准的,按照惯例执行;属于动态的或没有先例的,经双方协商后参照市场价格执行。两年来,我们在服务费用结算上参照执行的主要标准是:国管局《关于印发中央国家机关办公楼(区)物业管理服务收费指导意见的通知》(国管改字[2001]154号)中规定的标准、北京市普通居住小区物业管理服务收费标准、北京市物价局关于高速公路委托管理服务收费标准、北京市出租汽车收费标准等。

    (二)根据服务分类和项目确定结算方式。在服务分类上共分为四类,即:代机关履行行政职能所需的经费;专项及代收代缴经费;固定资产购置、安防系统运行及维护费;后勤管理费、后勤服务费。其中,代机关履行行政职能所需的人员费用按机关公务员平均年度经费消耗水平结算;专项及代收代缴费用按实际发生与办公厅财务结算;后勤管理费按照协议总金额的3%提取;后勤服务费按照卫生保洁、传达、安防及秩序管理、庭院绿化、设备正常运行维护的各自收费标准进行结算。

    (三)确立三级结算制度、实行集中管理、分级核算。2001年,在我局与部办公厅正式签订服务结算协议后,又积极推进了与局属二级单位的服务结算协议签订工作,同时要求各服务单位进一步加强成本核算,划小核算单位,把服务内容和工作质量进行量化,进而与部门签订服务结算协议,初步形成了一级管一级、逐级进行核算的服务结算运行机制。

    (四)建立服务质量标准和监督检查体系。为了保证三级服务结算制度的执行,我局先后制定了《信息产业部机关第一服务局岗位职责》、《信息产业部机关第一服务局服务质量标准》、《信息产业部机关第一服务局服务质量检查评定标准》等,成立了局服务质量监督检查领导小组,并且主动商部办公厅成立部西长安街机关物业管理委员会,对我局的各项服务工作进行全面监督、检查。“岗位职责”明确了自局领导到普通职工各个岗位的工作职责和质量要求;“服务质量标准”对我局80多个服务项目均明确了服务标准和质量要求;“服务质量检查评定标准”对局所有服务项目优劣等次的评定提供了量化依据。局服务质量监督检查小组和部机关物业管理委员会是决定对服务单位进行奖惩和有效监督的重要组织机构。

    实行后勤服务结算制度,使后勤服务费核算纳入了科学化的轨道,不仅加强了成本核算,降低了劳动消耗,减轻了财政负担,同时也为进一步改革奠定了基础。

    二、减员增效、改善管理、转换用人机制

    冗员和分配上的平均主义,是制约后勤改革的最大阻力,尤其是实行结算制度后,强化科学管理,提高服务质量,降低运行成本已成当务之急。按照“小管理、大服务”的思路,以精简管理人员、充实服务一线为目标,我们进行了以下改革:

    (一)精简机关人员、提高工作效率。根据精简、高效的原则,仅2001年我们将局机关工作人员从34人减少到23人,减少了32%,实现了一人多岗、一人多职,提高了工作效率。

    (二)实行了干部聘用制。为了提高干部的综合素质,按照能者上、庸者下的原则,我们对局机关和所属实体的干部实行了双向选择的聘任制,并积极推进了干部岗位交流和轮换,提高了干部履职的自觉性,实现了干部的一专多能,促进了廉政建设。

    (三)实行定岗定编、按需设岗。这个办法实行以后,增强了职工的危机感和紧迫感,出现了珍惜岗位、争取工作机会、后进变先进的良好局面;过去长期没有固定岗位、工资奖金照拿的人员主动申请上岗,并且在新的岗位上努力工作,有的担任了部门领导,有的还被评为先进工作者。

    三、实行绩效优先、兼顾公平的分配制度

    为了配合后勤服务经费结算制度的实施,加强宏观调控,避免苦乐不均,局对所属各单位普遍实行了预算管理和工资总额额度控制。对有创收渠道的单位,在坚持按劳分配原则的基础上,单位领导根据职工贡献、业绩有自主决定分配的权利。如突破工资总额,必须报局批准。对没有创收条件的纯服务单位,根据人员编制,实行经费切块管理,其原则是人员收入水平不低于部机关平均收入水平。这样既保证了各单位分配上的独立性和灵活性,又避免了收入差别过大的矛盾。在分配制度上,按照岗位和责任的不同,推进了固定工资与效绩工资相结合的分配制度,以重实绩、重贡献、重责任为原则,用公开、透明的方式,首次拉开了收入档次,打破了多年来形成的“大锅饭”,建立了有效的激励和约束机制。

    四、实行管理、服务、经营职能分开的模式

    按照宏观管理、划清职责、理顺关系、充分放权的原则,我局实施了政企职能分开的模式。管理上,以制定政策、建立标准、监督检查为职责;服务上,以强调服务质量和推进服务结算制度为标准;经营上,以签订甲乙方目标责任制协议书、实行现代化企业管理制度为改革方向。从根本上改变了政企不分、职责不明的管理方式,不仅明确了各自的责、权、利关系,而且使管理线条更加清晰。同时对局属经营实体实行了企业化管理,落实了企业法人负责制,执行现代企业管理制度,使他们按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的方针,独立自主地开展工作。建立和完善结算制度促进了改革的发展,调动了干部职工的工作积极性,促进了服务质量、服务水平的提高,实现了服务效益和经济效益的同步增长