感受海尔

感受海尔　
□赵国强

　　漫步在青岛街道上,只要你留神,就会发现海尔品牌的魅力无所不在:赏心悦目的各类海尔广告点缀着这座海滨城市靓丽的风景;一辆辆标有“海尔物流”的集装箱车穿梭在公路上,显示海尔的实力。

    海尔的企业文化

    当你走近海尔总部大厦,迎面的正方型雕塑是两个活泼可爱的小男孩,它是海尔的吉祥物,一个中国男孩,一个德国男孩。海尔也就是取了“孩儿”,寓意员工要像对待孩子一样呵护海尔。大楼的左边是“五龙塔”,右边是一艘船,中间是喷泉,意为大海。在雕塑的背后镌刻着海尔集团首席执行官张瑞敏的一篇充满哲理的优美散文《海尔是海》,其中有一段文字吸引了我的眼光。

    “海尔是海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀,不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者,而不应有冗者或庸者。因为海尔的发展需要各种各样人才来支撑和保证。”

    张瑞敏称得上是一位散文家,这段文字有力地传达了构筑企业文化的理念,表明海尔要自强不息、追求卓越、勇于创新,永远向前的精神,海尔不仅仅是中国的海尔,而应是国际化的海尔。

    当今的经济竞争,与其说是国与国之间竞争、企业与企业之间的竞争,实质上就是人才素质的竞争。你知道吗?海尔集团成为被正式写入哈佛大学案例的第一个中国企业,张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家,就是由于海尔独特的文化、独特的管理和独特的市场理念震动了世界一流的工商管理学府。海尔的文化走进哈佛,表明随着改革开放的深入,中国已经开始拥有在世界上产生影响的企业与企业家。

    哈佛商学院对海尔最感兴趣的地方在于,海尔努力学习西方先进的管理经验,但并不照搬照抄,而是结合本土实际,按照变革时期中国人的心态以及中国的传统文化,独创出一套适合中国国情人本管理的企业模式。海尔就是利用特有公司文化,赢得了市场和社会消费者的认可,海尔成功兼并原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是,兼并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度、赢利指标。账面上一时的得失不在他们的视野之中,企业长远的价值才是他们的立足点。为什么要这样做?张瑞敏的理论是:“企业兼并的目的是以少量资金投入,迅速地扩大企业规模。兼并之后,企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入,否则不如建立新的企业,主要还是利用自己的无形资产,即所谓品牌运营,并输入文化和管理。”这种作法被称之为“海尔文化激活休克鱼”。企业在扩张中,海尔的兼并是成功的,其中文化起了关键作用。

    海尔的经营理念

    张瑞敏说:海尔要永远追求否定的境界和高度,在市场竞争中与其让别人来打倒你的产品,不如自己先打倒自己的产品,只有不断地打倒自己,才能在市场中立于不败之地。海尔平均每天都有一种新产品问世,有两项科研成果申报。

    海尔的质量意识:有缺陷的产品就等于废品。张瑞敏上任之初,从用户来信中发现近期生产的一批电冰箱有问题,经检查仓库中还有76台。他带头对有质量问题的电冰箱砸了第一锤,然后由谁生产的冰箱谁来砸,员工们流着泪抡起锤子砸了自己生产的不合格的产品,从此:“要干就干最好的”成为海尔人的质量意识。

    海尔的市场意识:卖产品先卖信誉。张瑞敏认为,只有淡季的思想,没有淡季的市场,产品积压,表面上看是供过于求,实际上是用户的潜在需求得不到满足,所以要创造市场,引导消费,并从打开世界发达国家的市场开始。德国的冰箱世界第一,海尔就从德国入手,用了两年的时间,使海尔冰箱通过了德国认证。

    海尔的人才意识:人人是才,赛马不相马。海尔打破管理人员年龄、资历、学历、干部、工人的界线,公开任职岗位的条件、工作目标和招聘程序,平等竞争,把一流的人才选拔到管理岗位上来。海尔目前管理人员的平均年龄只有36岁。

    海尔的生存理念:永远战战兢兢,如履薄冰。海尔视过去为零。发展得越快,他们越感到风险大、紧迫感越强烈,所以在管理上强调揭问题,一旦发现不了别人的问题,说明你也有问题。1988年以来,每个月都评出一个最好的和最差的员工,在每期《海尔报》上公开点名表扬和批评,重点是批评干部。

    海尔的管理模式

    “斜坡体理论”是张瑞敏从实践中总结出来而带有哲学的新理念。他认为企业如同爬坡的一个球体,客观存在受到市场竞争和内部职工的惰性而形成的压力,如果没有动力,它就会下滑,没有提升力,企业就不能发展。这个提升力就是企业的基础管理,这个提升力就是企业的创新,以这个理念为依据,创造一个ＯＥＣ管理,即海尔管理模式。

    80/20的管理原则。在海尔集团,管理人员和员工的责任分配比例为80/20。管理人员是少数,但它是关键;工人是多数但都是处于从属地位的。只要把管理层抓住了,就抓住了系统的关键。

    在海尔集团的参观是短暂的,只是看了几个“点”,却给我留下几点启示:

    第一:海尔构筑了一个人才竞争平台。海尔人信奉ＩＢＭ前任总裁沃尔森的名言:“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下我的人,我就可以重振ＩＢＭ”。沃尔森的话有着深刻的含义,未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去。这种资源即是人力资本。确切地说:技术、战略、资产重组等都是在未来影响竞争优势的关键因素,可是这些因素都以人的才能作为动力。因此,我们要把那些最聪明、最优秀的人才吸引到公司,这样才能取得未来的经济和战略发展优势。

    第二:真诚服务和情感管理。海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔认为,企业与消费者之间不是简单的物与钱的交换,而是人与人之间情感的交流。尊重消费者,重视消费者,以情来感动消费者,这种充满人情味的服务理念和举措非常具有领先性。我们的企业可以把这种服务模式移植到我们的经营理念中,物业公司天天为业主提供产品———优质服务。我们要重视这种“特殊产品”与顾客的沟通,而这种沟通是零距离。它本质就是心与心的零距离。物业公司实施情感管理,可激发广大业主和员工从内心深处产生温暖感、归属感和自豪感,从而激发它们爱家、爱小区、爱企业的深厚感情。

    第三:文化,企业发展的永恒主题。海尔企业文化氛围浓厚。当许多企业高层领导人把注意力集中在改变组织结构以改善业务成果时,而张瑞敏却棋高一招,他认为领导者职责的一个重要部分是对文化的阐释和发展。人们常常称道美国企业由舒展的个性激发出的创造力,也赞扬日本企业严格的纪律和协同作战的团队意识,而海尔文化的可贵之处,正在于把这两者有机地结合起来:它既满足了个人成为某一伟大集体中的一员的需要,又为个人的自我表现创造了条件。

    现在很多企业都在谈核心力。有的认为是技术,有的说是创新,有人认为是创造性人才,我认为是企业文化力。不管是生产性企业,还是服务性企业,要想长久地发展,它必须有一个支撑点,那就是文化生产力,它是员工不断吸收先进文化、不断创新的动力。企业文化就是企业精神,企业精神就是企业灵魂,而这个灵魂如果永远不衰竭,企业就永远存在。(作者单位:湖北省电力公司行政处)