服务商品化活了后勤

服务商品化活了后勤

　　走进北京万寿路27号信息产业部第二办公区大院,整洁的环境、大面积的绿化给人以清新的感觉。如果您到处走走还会发现,这里食堂的饭菜便宜好吃,这里有供职工进行体育锻炼的设施,有供职工休息、理疗的保健中心,这里的服务人员统一着装、挂牌服务、制度上墙、工作紧张而有序……

　　更新观念,转换机制,推进服务商品化

    机关后勤工作的中心任务是保证机关工作的正常运转。由于原有机关后勤管理体制具有供给制、福利性的自我服务特征,造成劳动生产率和服务质量不高、经济效益低。此外,万寿路27号院除了信息产业部第二办公区的6个司局外,还有进驻的30多家单位,原有服务设施与不断增加的服务需求之间矛盾也在不断加大。面对这些困难,第二服务局按照国务院机关事务管理局制定的机关后勤改革政策精神,确立了“团结奋进、开拓创新、励精图治、自立自强”的16字理念,主动迎接挑战,积极推进后勤服务商品化、社会化。物业管理如今已是人们非常熟悉的词汇,但1994年在北京这还是一个新鲜事物。当时,第二服务局以敢为人先的精神对刚刚建成的28层电子大厦实施了物业管理,成立了北京海淀区第一家物业管理公司。他们以做好保障、服务工作为主要目标,本着保本微利的原则,与部机关进行单独核算,与各驻院单位实行费用均摊,把服务转化为商品,进行有偿服务。同时,接受驻院单位的审核、监督。原来的“一家人”变成了服务与被服务、雇用与被雇用的关系,管理体制和机制的转变带来了后勤管理与服务的大转变。过去是废纸、烟头随处可见,现在是窗明地净全楼禁烟,厕所定时有人清扫。为了满足吸烟员工的特殊需要,他们还在大厦门外专门建立了一个漂亮的吸烟室。如果有什么需要服务的内容及维修、保养项目,随叫随到。社会化物业管理这一招“棋”带活了整个大厦的后勤服务,尝到了甜头的服务局领导决定把这一制度在全大院实施。他们以膳食中心、通讯站、车辆管理中心等服务部门为基础,组建了物业综合服务部,注册为北京金厦物业管理公司,在坚持为机关服务的前提下,不断拓宽服务领域,使物业管理由电子大厦延伸到整个27号院。仅2001年,物业管理公司全年收入达到1926 74万元,利润110 97万元。

　　抓住机遇,滚动发展,增强保障能力

    每次机构变化,由于资产划转、人员分流等因素,给后勤部门遗留了很多难题,员工越来越多,资产越来越少,第二服务局成立之时账面上只有4万元。在这种情况下,第二服务局领导班子提出了“滚动发展、不断创新、壮大后勤经济实力”的经营发展指导思想,逐步集中有限资金,寻求突破。万寿路27号院两面临街,具有商业开发潜力。第二服务局因地制宜,采取从小楼做起,自筹资金、分步实施的策略,从事经营开发。首先,建成一栋300平方米的三层小楼,当年收回了投资,接着又建成了一栋1500平方米的三层楼,一层作铺面房,二、三层用作写字楼,对外出租,也在当年收回投资。原电子部在海淀区羊坊店皇亭子有一处50年代建成的宿舍区,房屋年久失修,已属危旧房,每年需投入大量经费进行维修。但是这里地理位置优越,具有商业开发价值。第二服务局在报经有关部门审批后,与一家资金雄厚的大公司合作,服务局出地,负责拆迁;对方出全部建设资金,建成后双方按比例对房屋进行分配。这样,不仅改善了该地区住户的生活环境,而且取得了较好的经济效益。现在他们已经具备了自负盈亏、自主经营、面对市场、走向社会的能力,每年还能为机关补贴300万元,为减轻国家财政负担做出了贡献。

　　一人多岗,一专多能,向管理要效益

    第二服务局积极探索符合自身实际的用人机制,试行了公开招聘和竞聘上岗制度,改变了后勤人员结构不合理状况。在“一人多岗、一专多能”的用人体制下,产生了很高的劳动生产率。现在的综合管理处仅有干部、职工4人,却管理着大院和宿舍区13 5万平方米房屋的产权及设施、设备维修、更新,还要负责机关及原电子部在京直属单位的房改、医疗卫生、计划生育、公费医疗、人防、绿化等大量工作;机关保卫处仅有干部、职工2人,在驻院武警部队的配合下,几年来机关大院没有发生任何治安案件,受到北京市公安局的嘉奖;车队实行承包制后,每年90万元经费包干,比原来年均160万元的行政开支大大减少……(据新华社北京10月8日电本刊有删改)