工资制度改革三步曲(经验交流)

工资制度改革三步曲
●茅跃新

　　江西赣江宾馆是省政府办公厅、机关事务管理局所属的三星级旅游涉外宾馆,是实行自收自支的国有事业单位。近几年来,我们对工资制度进行过多次改革和尝试,初步建立了“以岗定薪,岗变薪变”的动态工资分配制度。

    一、工资制度改革迈出三大步。
    工资制度关系到每个员工的切身利益,是宾馆各项制度改革的突破口和聚焦点。长期以来,宾馆执行的是国家统一的工资政策和固定的工资等级,每个人的工作岗位或职务基本上是终身不变,晋升工资不讲贡献,不看业绩,而是按年头,凭资历增加工资。工资制度没有体现出劳动的差别,员工干多干少一个样,严重挫伤了员工的积极性。
    近年来,我宾馆从生存和发展出发,以调动员工积极性为切入点,不断加大工资制度改革的力度。主要有三个步骤:
    第一步是:取消了发放福利实物。过去每逢节日,宾馆都要为员工搞福利,人人有份。员工的各项津贴补贴都是一个标准,劳酬严重脱节。宾馆果断地将这部分福利、补贴从工资发放中分离出来,按岗位、责任、贡献的不同拉开档次,以奖金的形式发放。第一次打破了补贴按人头平均发放的分配办法。按劳分配开始得到体现,员工对“多劳多得,不劳不得”逐渐有所认同。
    第二步是:用好用活40%津贴。1993年实行的事业单位工资制度改革,为我馆工资制度改革带来了契机。我馆在津贴发放中,不是简单地采取按工资构成比例计算津贴固定发放给员工,而是把它和奖金捆起来,按奖金发放,我们称其为活工资。为此,我们建立了以奖金为主要调节手段的工资分配机制。分配方案主要是根据岗位、技能、责任和工作量来确定各岗位员工的收入。主要是向一线岗位倾斜,向苦、累、脏、险岗位倾斜,向重要管理人员、技术人员倾斜。为了体现和反映从事同一岗位员工的业务能力和技术水平的差别,在同一岗位内又进一步划分了若干个档次,从而达到了向一线岗位、向关键技术岗位、向重要管理人员倾斜的目的。奖金分配方案是以岗位来确定系数,按经营效益确定奖金系数标准金额,最后来计算所得奖金。奖金分配方案共设有21个档次,岗位档次系数较高的主要是厨师、总台服务、一线技术岗位和骨干管理人员。方案的实施,对稳定优秀人才,激发员工的工作干劲,克服平均主义起到了很好的作用。
    第三步是:实行效益工资制。根据建立现代企业制度的要求,为促进宾馆生产力的提高,我馆以实现利润最大化和提高宾馆社会效益为目标,建立了一套全新的工资分配制度———效益工资制度。新的工资分配制度取消了档案工资加各种津贴、补贴和奖金,将国家规定的工资全部作为档案工资。员工工资与单位经济效益和个人的工作实绩直接挂钩,工资的多少反映出员工的实际贡献大小和实际能力。这种分配制度同以往的工资制度相比,最大的不同就是,以宾馆的经济效益为前提,按岗位和员工在岗位中所做的实际贡献来获取报酬,工资全额浮动。1998年起实行新的工资制度,彻底打破了“大锅饭”、“小锅饭”和各种不合理的现象,有效地激发了全馆每个员工的主动性、积极性、创造性。

    二、实行效益工资制度的主要做法
　 (一)效益工资方案坚持三项基本原则———“以岗定薪,岗变薪变”,“增人不增资、减人不减资”,“员工业绩与宾馆效益挂钩”。宾馆实行了馆部、部门、班组、员工4个层级的工资分配序列,员工工资水平完全取决于本人的业绩、部门绩效和宾馆效益。
   (二)宾馆工资总量核定的三种方式
    对定量或有经营指标的部门工资总量采取全额挂钩。工资总量全额挂钩,主要是指前台有经营任务的部门或按计划规定了工作量的部门,其经营收入的多少、工作量的完成情况,直接影响到所属员工的实际收入。经营效益好、岗位绩效好,员工的工资就高,否则就低。
    对有部分工作定量或有部门经营指标的部门,工资总量采取分段挂钩。工资总量分段挂钩,反映了部门部分经营状况和员工完成工作量的情况,工资按完成计划经营指标和部分工作量来计发。
    对没有定量或没有经营指标的部门,工资总量采取对应挂钩。没有经营指标的部门或没有计划工作量的部门,员工的工资主要按岗位工作的效率和质量来进行分配。

    (三)抓好各部门的工资分配
    各部门、各班组根据馆部工资制度的总的指标原则,分别制定了切合自身实际的分配办法。餐饮部实行个人营收计提制,客房部实行营收计提和客房计件制,工程部实行维修量计提制,商场实行百元工资含量包干制。如餐饮部确定员工工资时要三看:一是要看员工所在的岗位,二是要看当月班组以及楼层的营业额,三是要看员工本人完成的任务和工作表现。工资与岗位、效益和本人的贡献直接挂钩。餐厅服务员、厨师等岗位不同,工资收入就不同;营业收入不同,当月员工所得的工资就不同。客房部工资与客房收入、本人工作量和贡献挂钩。总台服务员与个人月开房数和结账金额挂钩,楼层清扫员是以个人清扫房间数来计算工资。(作者单位:江西赣江宾馆)