搭社会化车 走专业化路 创一流服务(县市后勤)

搭社会化车 走专业化路 创一流服务
●上海市人事局机关服务中心

　　2000年9月,上海市人事局以政府机构改革为契机,推进后勤体制改革,成立了机关服务中心。我们对局机关后勤服务体制进行了积极的改革,通过租赁、竞标等方式,在机关公务用车、物业管理、绿化、机关餐饮等方面引入社会化、专业化服务,取得了明显的成效。

    一、机关后勤改革必须走专业化、社会化路子
    人事局机关服务中心成立之后,紧紧围绕中央及市委市政府关于机关后勤改革的有关文件精神,按照局党组的要求,改革创新,突破以往计划经济体制下“小而全、大而全”的传统机关后勤服务模式,坚持为机关服务的宗旨,努力探索建立多种形式的服务联合,积极推进机关后勤服务的社会化、市场化和专业化进程。
    我们经过多方调研论证,最后决定面向社会,采取招投标的方式,将办公大楼的物业管理、绿化、机关的餐饮服务、机关车队等后勤保障服务工作全部交给专业化公司来承包管理。

    二、稳步推进机关后勤服务改革的专业化、社会化进程
    (一)物业管理实现竞标规范化、管理科学化、服务专业化。在物业管理方面,我们的基本思路和做法是:1.招标公开化、竞标规范化。我们通过向声誉较好的物业管理单位招标,引进物业公司承包局机关办公大楼物业管理。在组织实施过程中,严格按照招标方案规定的程序进行招标。2.管理科学化、制度化。从2001年7月开始,以ＩＳＯ9000作为管理考核标准。督促并协助中标单位制定和完善各部门和岗位职责、规范等制度。3.服务专业化、优质化。首先,抓好人员关。凡物业公司派来的职工,都必须持有上岗证书;其次,制定岗位操作手册,明确日常操作的应知应会,提高突发事故的应急处置能力;再次,定期检查,加强培训,发现有不合格者,坚决辞退。
    (二)机关餐饮引入社会化、专业化服务。机关餐饮历来是后勤服务中的老大难问题。为了解决这个问题,我们敞开大门,参照物业管理社会化招标的成功经验,实行公开招标:成立工作小组,提出招标要求,对应招单位进行实地考察。具体做法是:1.试营业。经过初选,选定四家应标单位,每单位轮流试供应一个月,公平竞争,择优录取,充分调动各单位的积极性,让他们各施其招,各呈特色。2.群众评选。在四个单位试供应期间,我们向全体就餐者发放了《机关食堂竞标意见征询表》,就饭菜价格、饭菜质量、饭菜卫生、服务态度、操作程序等五个项目填写评比结果,进行汇总评议后,投票决定。3.监督餐饮公司提高服务质量。确定中标单位之后,我们还不断地与餐饮公司协商改进措施,督促他们积极开动脑筋,做到了每月菜单不重复,每天提供Ａ、Ｂ、Ｃ三套菜肴供选择,每餐还供应水果、酸奶、咖啡、豆浆、点心等,逢节假日还供应特色菜;而且每月进行卫生检查,每季度由徐汇区卫生防疫站进行抽样检查。
    (三)机关公务用车实现企业化管理、专业化服务、市场化经营。机关公务用车制度改革方面我们的做法是:1.进行职能分离。转变观念,充分认识到我们的角色已经由过去的管理者转变为服务者,扮演好我们作为服务者的角色。2.公开招投标。在多家专业性车辆服务公司竞争的基础上,我们与市场信誉好、管理服务规范、质量价格比相对合理的强生集团合作,引入强生集团提供专业化服务。3.引进企业化管理机制。我们与强生集团签订了“租赁”司机协议书。按照《协议》要求,第一年,强生派出8名司机(其中1名兼职调度)为我局服务。以企业化形式管理,在服务机关的同时注重经济效益与社会效益,对租赁强生公司的司机严格考核,并在协议书写上专门条款:不符合要求的,我方有权随时退回。强生司机“加盟”之后,有力地促进了局机关车队整体服务水平的提高。
    (四)探索建立机关后勤结算新机制。我们突破以时间为界限的现行机关后勤服务经费拨付形式,建立以服务项目为结算基础的体现服务绩效和服务联合的后勤服务财务结算制度。作为市政府机关服务中心结算机制创新的试点,中心制定相应的结算制度,包括《复印收费情况月报》、《电话费收费情况月报》、《午餐收费情况月报》、《会议室收费情况月报》、《物业管理情况月报》、《用车收费情况月报》等,每月定期向机关和事业单位结算使用经费,促使各个处室精打细算、厉行节约,使公共资源得到了最优化的利用。
    (五)进一步完善后勤服务功能。随着局机关接待工作量的增加,来访的外籍人士也日益增多,为提高服务档次,我们开设了咖啡吧,为机关接待工作提供了一个适宜的接待、交流场所,也为局机关职工工作之余提供了休闲场所,受到局领导的肯定和机关各部门、各来访单位的一致称赞。咖啡吧还创造了两个就业岗位,安排了两名下岗人员,在完善后勤服务功能的同时实现了社会效益。

    三、机关后勤服务工作面貌焕然一新,实现了后勤改革为机关服务的宗旨
    (一)通过对原有资源的有机整合,初步实现了现有资源的最优化配置。1.局机关车队改革后,租赁司机费用比机关在编的司机人均支出下降了三分之一。改革前车辆忙闲不均,年无创收,改革后合理安排车辆使用,还创收近30万元。使全局公务用车改革实现了效益最优化。2.物业管理第二轮招标开标后,中标的物业公司吸取其它竞标单位的长处,完善规章制度,服务工作热情、规范、高效。同时,中心降低了服务成本。
    (二)引入社会化、专业化服务,实现了为机关服务的宗旨。1.较好地化解了“用车难”的矛盾,促进了机关办事效率的提高。2.去年下半年民意调查统计显示,机关服务五大类21小项目的顾客满意率均达到93.4%以上,不满意投诉率为零,均符合中心ＩＳＯ9000质量目标规定的“机关服务客户满意率必须达到85%以上,客户投诉率低于1%的要求。
    (三)经济效益与社会效益“双丰收”,打开了机关服务中心与专业化公司“双赢”的局面。局机关车队改革之后,先后参加了新世纪上海人才国际论坛、上海国际艺术节、奥地利副总理、德国内务部部长访沪、人事部部长工作考察等一系列重大活动的用车服务工作,均圆满完成了用车任务,受到了主办单位和服务对象的一致好评。强生公司由初始派驻8名司机增至现在的15名,实现了人员结构的调整。(四)引进社会化的用人观念、用人制度促进了机关服务中心的自身建设。
    1.改革用人制度。机关车队司机进入服务中心后,由行政编制改为事业编制。机关服务中心坚持精干用人原则,采用一岗多职的做法,依靠4名管理人员实现了对整个机关后勤服务的优质高效管理。
    2.加强员工管理。一是对保留的5名骨干驾驶员的管理。由机关服务中心按照在职职工的要求进行考核和管理,同时要求在职驾驶员要善于自我管理,“谁出事谁负责”。二是对强生集团司机的管理。我们要求强生集团对借出人员必须进行严格的审查,确保政治可靠、品行端正、技术过硬、结构合理。同时要把好上岗关和管理关。除了强生集团对驾驶员的日常管理和考核外,在重大活动的车辆保障、车辆维修等方面我们直接介入,提出具体要求,并建立、健全监督机制。
    3.我们以规范化服务为目标,运用现代化手段,建立了公务用车和公务保障网上服务系统,改变了传统的公务用车和会务用车的操作方式,规范了服务过程,保证了服务质量,办事效率大大提高,受到了局机关各处室的好评。