集团化经营的理性思考(l理论探讨)

集团化经营的理性思考
●徐小须

　　随着近几年机关后勤改革逐步深入,一些单位相继成立了服务集团。笔者认为,集团总部的核心功能是资本运营和战略管理。按照市场经济的规则,政府机关不能做资本运营。以我国国情而论,国有经济实体也很难做好自身的资本运营,而集团的战略管理则最能充分发挥战略管理人才的智力优势,最适合做好资本运营,因此,集团总部要紧紧围绕着资本运营和战略管理建立运行机制,展开自己的经营管理活动。以资本运营和战略管理为核心功能的集团总部应注重以下几点:
    (一)建立扁平化的管理结构。集团是经济组织,必须讲市场竞争,必须讲成本和效率;不宜过多增设层次、垫高强化等级,不宜过多的背上各种各样行政权利的负担。一切以经济效益为最终目标才有可能干得更好。扁平化的高效组织形式,通过科学管理,可能达到组织效能的最大化,从而大大提高经济效益。
    (二)建立学习型组织。集团的高级管理层必须是学习型的组织,不仅要具备有关的管理知识和经历,还必须经常学习和研究国内外最新的管理知识和经济动态,敏锐地发现和深刻地理解,不断地用新的思路去解决工作中的各种问题。
    (三)按照分工、分权、分责任的原则,把决策、执行、监督三权分设。在约束机制、监督机制、责任考核、业绩考核、奖励机制比较完备的条件下,充分地授权经营。集团掌握着更大规模的资产和更多经济资源。但作为资本———能够带来增值价值的价值———只能在流动中才能增值。实现资本运营,就是通过投融资、资产重组和产权交易等手段,实现资源的优化配置和有效使用,实现资本盈利最大化。通过资本营运,实现产业的升级、退出和新产业的进入,使等量资本产生超量的效益。通过资产重组,实现资产的增量扩张和存量调整,使资产得到更充分的有效运用。通过资本运营,使闲置资产得到合理的利用。目前,闲置资产是国有资本最大的流失源。集团的战略管理水平决定其未来的成败。集团应把管理的主要精力放在战略管理上,做好战略发展规划、战略决策,做好战略调整,严格战略控制,定期战略考核。集团实现战略管理,就能通过更大范围的专业化分工协作,使紧缺人才的知识和技术得到充分的有效运用。集团要激励和促进基层企业更加一心一意地抓好企业管理,企业经营,通过市场竞争,使利润不断地涌现和增长。集团总部职能部门的分工应充分体现总部的运行机制。集团的主要职能部门设置要本着深度分工,高度综合精神。
　　主要应有:行政部(办公室),规划开发部(战略策划、产业和产品开发),企业管理部(选派管理公司、生产调度和协调、市场大营销),资本管理部(财务部、资本运作、预决算管理、银行式内部核算中心,内部市场化的资产管理),人力资源部(人事部、人事政策管理、人力资源的开发、引进、调配、培训、考核评价),技术保障部(技术人员、技术设备、技术开发管理)。要把权利竞争转化为权利调整。权利调整的前提是职责和责任能力。权利调整的原则是实现深度分工、高度综合。主要的分工原则就是尽可能地专业化。主要的综合原则就是谁主管谁负责。真正做到该谁管的谁管、该谁办的谁办,该谁负责的谁负责。下级是上级的分工,上级是下级的综合。在此条件下,责任考核越规范、越严格,争权现象就会越少。高级管理人员的薪金既是社会关注的大事,也是战略管理中一个重要课题。因此,一定要实现高管人员按岗和按贡献分配。集团总部与经济实体的高管人员率先实行年薪制。基薪(约占个人收入的40%,按月计发):责任资产总额乘以0.2%至0.5%。
    基薪是体现履行基本职责所产生的劳动价值。奖薪(约占个人收入的30%,按年计发):ＧＤＰ(经济增加值)乘以0.5%至0.8%。也可按利润总额计算。奖薪是体现市场机会、风险和出色的经营管理工作所产生的增加价值(平均利润和超额利润)。期股(约占个人收入的30%,三年后才可按值兑现):其责任净资产增加值乘以3%至5%。期股是薪资的部分折股,承担一定时期内的资产减值的风险同时也可得到增值的利益。以上的分配结构和计算系数仅为举例说明,具体使用时要另行测算。薪资多少很大程度上受到人才供求关系的调节。国有独资企事业实行高管人员年薪制,一定要考虑到各方面的接受程度。一般是事前公开选聘,事后公开业绩,以实绩服众。集团化是市场经济高度发展的产物,集团化有利于组织更大规模的市场竞争。但集团化的有效规模依赖于相应的科学管理和管理技术,依赖于资本运营和战略化管理。推进集团化进程和改革一定要讲科学,讲实效。