引进项目管理模式切实抓好工程建设

引进项目管理模式切实抓好工程建设
——项目管理在国家体育总局办公楼改扩建工程中的应用

国家体育总局设施建设和标准办公室

国家体育总局办公楼改扩建工程以加固改造为主、新建为辅，项目总建筑面积21409平方米，总投资12232万元。
一、项目的管理模式和内容
改扩建工程由国家体育总局委托所属体育设施建设和标准办公室进行项目管理，即由体育设施建设和标准办公室按照委托协议约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理的主要内容包括：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。
二、主要做法
根据该工程的项目特点和业主要求，将项目调研和工程设计中各专业的分析论证、相关专业的深化设计、设计总包与设计分包的组织流程、总包与分包的责任分工以及设备、材料的调研和比选等项工作，与项目施工的“三控两管一协调”同步进行。根据项目施工进度要求，制定并逐步开展各方面的整体计划和分步计划，在保证项目进度的同时，努力消除工程中不利因素的影响。
（一）以“强”、“优”为标准，搭建项目管理的组织架构
由标准办公室负责基本建设工作的分管领导负责对本项目的总协调和宏观调控，以矩阵形式组成由各相关部门专业技术、经济人员参加的项目部。
项目部设项目经理一人，施工现场管理、资料各一人（项目管理部），造价控制一人（合同预算部），建筑、结构、设备、建筑电气、智能化专业各一人（技术部）。这些专业人员以本项目管理为主，在保证不影响本项目管理工作的前提下，参与其他项目的技术论证工作，但不参与其他项目的现场管理。
实践证明，这种强矩阵式组织管理体系在工程建设过程中发挥了重要的作用。
（二）高度重视项目前期工作，在深化设计上狠下功夫
1.选择优秀的设计单位。针对加固改造项目的特点，我们选择了冶金部建筑设计研究院作为设计单位。该设计单位拥有专门的加固设计所，在北京市建筑加固设计市场上占有相当的份额。
2.组织专家对加固设计方案进行了论证。为确保加固设计方案的安全、可靠和经济，我们邀请了中国建筑设计研究院、清华大学土木工程系、清华大学建筑设计研究院和北京新纪元建筑设计有限公司的多名专家对方案进行了论证，并在施工工艺上作了进一步完善。
3.在施工过程中加强对设计的优化。一般设计人员往往会过多地考虑作品的造型、美观而忽视作品的实用性和经济性。例如加固设计中要求新设剪力墙的钢筋要在上下两框架梁中先植入钢筋，然后再绑扎钢筋、支护模板和浇筑混凝土。这样做不仅可能在植筋时破坏原有梁的钢筋，而且还增加了浇筑混凝土的难度。我们通过与监理单位和施工单位共同计算、研讨并征得设计单位同意，采用临时支护、局部破碎、上下贯通等方法优化了设计方案，同时降低了施工难度和劳动强度。
另外，在设计初期对于平面布局、功能定位、办公家具摆放等问题进行了多方案的论证，结合最终的方案设计对设备插座的位置、数量进行了坐标定位。针对施工期间各专业交叉作业互有破坏及今后维修保养的需要，对走廊和大部分房间选用可开启的装修材料吊顶，并从建筑造型上进行了专门的设计，取得了良好的视觉效果。针对一些特殊部位，如低跨屋面、建筑幕墙等采用“走出去”参观学习，“请进来”研究论证等方式进行最终设计的定型，取得良好的效果。
[HTK]（三）突出重点，总量控制，严格工程投资管理
在工程建设过程中，投资控制的核心是“价值工程”，遵守的原则应该是：实用、经济、美观，这三项原则的排列顺序不可以颠倒，而且这三项原则要贯穿于设计和施工两个投资控制的重要阶段：
1.设计阶段工程投资的控制
设计工作阶段对工程投资的影响最为突出。一般说来，初步设计结束，影响工程投资的程度为75%；施工图设计阶段，影响工程投资的程度为15%；而施工开始，通过技术组织措施节约工程投资的可能性只有5%-10%。显而易见，控制工程投资的关键在于施工之前——投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程投资的关键应在于设计。

（1）实行限额设计。要求设计部门按照批准的初步设计及总概算控制施工图设计及预算，在保证工程使用功能及用户对建设标准要求的前提下，按各专业分配的投资限额进行设计，保证估算、概算起到层层控制的作用，使工程投资不突破投资限额。国二招餐饮部副经理刘春燕向服务员传授折口布花的技术要领。
（2）对设计进行全过程优化。我们从项目可行性研究阶段就参与了进去，协助业主调研、考察、立项、论证方案可行性并提出合理化建议，对设计全过程进行监督，避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，提高工程设计质量，有效地控制了工程投资。
2.施工阶段工程投资的控制
在施工阶段，暂估价格和工程变更量是投资控制的重要环节，也是将竣工期决算价格控制在国家批准的投资概算内的关键。我们采取了如下措施：
（1）加强了概算细化工作。在项目管理过程中，我们将国家发改委批复的初步设计概算进行了细化分析，将概算分解到每个分项工程上，作为工程实施过程中各个分项合同的预算控制标准（上限），从而确保了项目总投资的有效控制。
（2）加强了设计变更审批。我们对施工和设计单位提出了明确的要求，如果设计需要变更：一是要尽量把设计变更控制在设计阶段，在工程施工过程中设计变更，必然造成浪费；二是要尽量提前变更，因为变更越早，损失越少；三是在每一变更设计之前，必须实行工程量及造价增减分析，并经原设计单位同意。如果变更后工程造价突破总概算，必须经项目管理公司审查同意，防止通过变更设计增加设计内容，提高设计标准，提高工程造价的事情发生；四是对于所有变更都必须由双方项目经理亲自控制批准，并以正式文件形式通知各方。对变更方案及其经济后果，需经过多方论证比较择优，选择变更损失最小的方案。
（3）加强了对暂估价材料的比选。在实际投资控制工作中，对于暂估材料，我们是选择不少于三家的供货厂家（特殊材料、设备除外）进行比选。首先，对于厂家所提供的资料进行综合比选，从中筛选出不少于三家作为重点比选对象；其次，对其分别进行生产车间、工程实例的实物考察；最后，进行至少两轮的商务谈判，从中选择出“质量优良、价格合适”的产品。例如：在选择加固工程所用碳纤维材料时，在北京市场上几乎所有知名品牌的碳纤维材料我们都与其厂家或其代理商进行了接触。诸如瑞士的“西卡”、日本的“三菱”和“新日铁”。最终确定瑞士“西卡”的产品比较适合于本工程。由于瑞士“西卡”产品在中国实行代理制度，价格方面受到制约，我们直接与瑞士公司总部取得联系，与其直接进行商务谈判，最终以国外厂商直销价出售给我们，大大节约了加固工程成本。
（4）加强了对工程洽商的管理。我们规定工程洽商不跨月，当月洽商应该和当月工程进度款一起于当月25日报送监理单位审核，并且同时报送下月的资金使用计划。否则，经济洽商按技术洽商处理，不报送下月资金使用计划的，不承诺下月及时拨付工程进度款。这个办法在管理工程中，收到了良好效果。