探索现代服务企业发展的新模式

——记中科院服务中心有限公司

根据形势的发展和中国科学院知识创新工程的需要，中科院机关服务中心于2002年12月25日完成了整体转制工作，将后勤体制改革引向企业化发展的新阶段。

坚持与时俱进，推动后勤改革

1998年，中科院实施知识创新工程试点工作，院党组决定用 3年时间，将中科院164个直属单位进行整合和转制，固定编制人员由7．6万人减至3万人，流动编制3万人。同时，路甬祥院长多次提出要加大科研后勤服务社会化改革的力度。1999年，随着全国科研院所转制工作的全面推进，中科院部分研究所整体转制，由事业单位转制为股份制企业。2001年，中科院党组提出了包括机关服务中心在内的院属科研后勤系统整体转制为现代企业的要求。

    中科院党组排定这样的改革时间表，使机关服务中心315名事业编制职工的思想都受到不同程度的冲击，每个员工的心里都产生了一系列的忧虑和担心：其一，一个差额预算拨款的事业单位，整体转制为现代企业后，职工的身份将彻底从“国家人”(单位人)转变为“社会人”(企业员工)，行政级别随之取消，国家档案工资将予以封存，这必然出现员工能否竞争到岗位、待遇是否降低、退休是否有保障等现实问题；其二，转制后，与机关形成真正意义上的甲乙方关系，机关与转制企业之间的关系更加难以协调；其三，对服务中心转制后企业能否生存发展信心不足。

    带着这些问题，公司领导班子认真学习领会院党组和转制领导小组关于中心转制的决定及相关政策，冷静思考职工担心的问题，客观分析当前后勤改革所面临的新形势，逐步认识到，随着国家经济体制改革的不断深入，机关与后勤服务之间形成了新型的商品供需关系，计划经济下的卖方市场变成了市场经济下的买方市场；这是对目前的后勤体系提出的一个非常严峻的挑战。另外，我国社会服务市场正在形成，服务业竞争发展格局已经出现，树立服务业的社会市场竞争意识，构建竞争发展的企业战略，已经成为当今后勤服务系统改革的当务之急。另一方面，后勤改革是使一部分后勤服务资源从机关剥离出来，按照市场经济的规律和原则重新配置，融入社会第三产业，融入市场，使被束缚的生产力得到解放，资源得到高效利用，从根本上提高后勤服务的质量和水平，这是符合先进生产力发展要求的。而且，正在实施知识创新工程试点工作的中科院研究所，应是以科技创新为主的机构，不可能维持或回到计划经济下办小社会的模式，科研人员需要高质量、高水平、高层次的服务。这就意味着后勤改革越滞后，包袱会越重，困难会越大，改革越晚越被动。

把握价值导向，明确发展目标

按照现代企业制度对后勤体系从整体结构上进行全面改革，建立符合现代企业规范的、以服务为竞争领域的独立企业法人，促进后勤服务体系成为规范的社会服务竞争主体，这是后勤企业化改革发展的核心内容。公司领导班子经过认真论证、系统筹划，明确了“以明晰产权为核心，以市场需求为导向，以结构调整为主线，以现代企业管理为手段，以改革求发展”的整体转制的基本思路，确定了改革发展的目标，即：按照《公司法》要求，建立现代企业制度，实行新的运行机制，做到产权清晰，权责明确，结构优化，管理科学，持续发展，逐渐成为具有市场竞争能力、以技术和劳务服务为主业的综合性企业集团。

    后勤企业化改革发展的核心是改革产权制度。根据中科院党组的要求，公司成立了由院方代表国家出资(国有资本)和职工个人出资(非公资本)的股份制公司,并进行了财务审计、清产核资和资产评估，明晰了产权关系。按照《公司法》和公司章程，建立和完善了公司法人治理结构。公司的成立意味着转制公司与院的关系由行政隶属关系变为出资股东关系，院里不再对转制公司承担无限责任，而是以出资额为限承担有限责任；转制公司的人员身份彻底由事业编制的“国家人”转变为企业的“社会人”。参加转制的原事业编制老职工不再享受事业单位的工资、医疗和养老退休政策，全部建立了社会养老保险(转制前视同已交)，退休后在社保领取养老金；转制公司在岗人员的收入靠岗位贡献和企业经营收入所得；转制公司新招聘员工全部由院人才交流中心代管人事档案，实行协议工资和劳动合同制。

在推进整体转制的过程中，公司领导根据院对中心转制的有关政策和规定，本着“实事求是，精心组织，突出重点，平稳过渡”的原则，在调查摸底的基础上，针对竞聘上岗、人员分流和离岗安置等难点问题，制定了具体的实施办法。对连续工龄满30年以上、距国家法定退休年龄5年以内、长期病休以及原在机关服务中心离退休的老职工，在自愿选择的基础上给予回机关离岗安置、提前内退、办理病退和转回机关离退休干部局管理的政策。经过艰苦努力和细致的工作，妥善安置了机关服务中心100多名老职工，使员工由转制前的担心变成了放心，实现了整体转制过程中员工队伍平稳过渡。

    与此同时，公司还通过组织召开员工大会进行转制改革动员，向全体员工宣讲公司整体转制的必要性、公司可持续发展和跨越式发展的中远期目标，以此来增强员工对转制后公司事业发展和个人职业发展的信心。公司领导按照整体转制改革发展的需要，调整了机构，取消了行政事业的机构编制序列；重新设定了岗位，并进行了首次全员竞争上岗，一方面为参加转制的年轻员工从普通岗位走上管理岗位提供了机遇，一批新人被选拔出来，形成了转制改革的骨干队伍；另一方面使公司原事业编制人数大幅度下降，实现了轻装上阵的目标。2002年12月公司正式注册后，公司领导又根据公司化运行发展的实际情况，于2004年上半年，对公司经营结构和资源配置进行了重组，适时推行了以岗位工资、绩效奖励为主的工资分配制度改革和公司成立后的第一次员工竞争上岗，并妥善安置了40余名年龄偏大、上岗存在一定困难的转制老职工，使上岗员工队伍得到进一步精简优化，公司整体劳动生产率进一步提高。

注重机制创新，谋求事业发展

    整体转制之后，公司能否形成具有鲜明主业、具有市场竞争实力和自我发展能力的社会独立竞争主体，将决定整体转制公司的生存与发展。公司领导在认真分析转制之初所面对的经营形势和一支带着浓重计划经济烙印的员工队伍情况之后，提出了“抓住机遇、改革机制、艰苦创业、稳步发展”的工作思路，按照现代企业规范，加强公司内部管理，深化机制改革，苦练内功，建立了有利于公司经营和发展的管理运行机制。

一是加强预算管理，强化成本核算。公司将全年的工作和经营任务在年初作出工作计划和预算，确定全年工作目标，再分解到各部门、各单位，并以签订《目标责任书》和《经营任务协议书》的形式予以落实；通过划小核算单位，在公司各事业部、经营实体中进行独立核算。对为机关服务的部门将公司与机关结算的服务费按比例划分包干到各部门使用，各项运行和人员费用开支计为本部门成本，以增强服务部门的成本意识，逐步解决公司通过其他经营创收节余补贴机关服务费不足的问题；对原已实行自收自支独立核算的部门以及独立企业法人单位，进一步将企业经营状况、经济效益和个人收入紧密挂钩，在合理控制成本、提高利润空间的前提下，提高员工的个人收入。

二是规范公司资产管理和建立企业财务制度。公司转制后，按照公司法人资产、租赁经营资产和机关托管资产三种不同性质资产的管理要求，建立相应的资产管理制度，对前两种资产主要是体现对股东出资负责和投资回报利益最大化原则，管理制度中突出资产经营的安全、完整和投资回报率；对机关托管资产重点体现合理高效使用、服务机关的特点。

三是改革人事、用工和分配制度。公司制定了“计划用人制度、竞争上岗制度、契约式劳动关系制度、公司员工社保制度及公司岗位分类和定岗定编方案”等公司人力资源管理暂行办法和以岗位工资、绩效工资为主的分配制度。通过业绩评价体系，初步形成公司内具有激励和约束作用的用工、分配机制。按照总公司与各部门、各单位签订的《目标责任书》和《经营任务协议书》的奖惩条款实施奖惩。

四是全面加强队伍建设，凝练企业文化。形成干部学管理、员工学技能的良好风气，推行员工培训制度。对竞争到公司管理岗位的人员，公司建立了利用业余时间每月一至两次进行“三个代表”重要思想和党的方针政策、国家宏观经济形势、现代企业经营管理知识(市场营销、人力资源管理、资本运作等)、计算机应用等基本技能方面内容的集体学习制度；对转制到公司的老职工，各部门、各单位需制订竞争上岗前的培训和上岗后的岗位培训计划，增强员工的岗位工作技能。

公司整体转制以来，员工的思想发生根本变化，市场意识、竞争意识、改革意识和效益意识不断增强，已经形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的良好工作氛围。公司体制改革和机制创新初见成效，为机关服务的质量明显提高，经营业绩逐步提升，重大发展项目不断推进，转制公司的创业发展取得良好开端。

（中科院）