走科学发展之路谱后勤保障新篇

——对实现外交部服务中心可持续发展的思考

● 戴 敬

    金融危机的爆发，无疑是对企业生存实力的一次大考。它加速了各个行业的洗牌力度，将那些不具备核心竞争力、急功近利的企业淘汰出局。而对有实力的企业来说，却成为一次蓄势待发的机会。这也给我们以深刻启迪。
外交部服务中心历经15年的探索，目前正处于关键期，怎样继续保持良好态势，不断增强后勤保障能力，科学发展观无疑具有极大的现实指导意义。唯有走科学发展之路，苦练内功，提高自身的生存能力和抵御风险的能力，真正实现全面、协调、可持续的发展，才能始终立于不败之地。
    一、对科学发展的几点认识
    1.增强发展的紧迫感。2008年3月公布的《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》要求继续深化后勤体制改革，创新后勤服务社会化形式，引进竞争机制，逐步形成统一、开放、有序的后勤服务市场体系。此外，税收优惠政策取消等具体措施的陆续出台都提示我们，政策的倾斜只是特定过渡期内的暂时现象，机关后勤服务市场全面放开，中心与社会企业平等竞争是必然趋势。对此一定要有清醒认识，真正树立危机意识，抓紧时间，苦练内功，夯实基础，增强实力。
    2、坚持走内涵式发展道路，要重视发展规模，更重视发展质量，努力发掘内部潜力，在做强的基础上再做大，实现又好又快的发展，实现竞争力的跃升，确保中心基业常青。
    3、正确处理改革与稳定的关系：鉴于机关后勤改革对稳定性要求较高，要注意克服急于求成的心理，妥善应对可能出现的矛盾，确保改革在渐进中达到目标，把震动减小到最低程度，稳中求变，渐次推进。
    二、围绕服务经营工作，不断提高后勤保障能力
    1.服务工作：（1）深度挖掘传统业务，开展特色服务：加大对顾客心理的研究；积极引导服务对象适度消费、科学消费；加强服务的规范管理建设，逐步建立一套完整的标准化体系，对各项服务的程序、标准、成本、考核进行逐一细化，做到服务有标准、考核有依据。（2）开展品牌开发工作：中心长期为外交部提供后勤服务，形成了良好口碑，拥有优势服务项目，但一直未深入挖掘。今后应逐步推进品牌战略，打造服务品牌，并努力把口碑、商誉等“无形资产”转化为以经济利益形式体现的“有形资产”，巩固市场份额、获取附加利润。
    2.经营工作：（1）优化业务结构，合理配置资源：本着“有进有退、有所为有所不为”的原则，优化结构，集中力量发展优势项目，退出不具竞争优势的领域。对现有资源进行配置重组，形成规模运作，提高经济效益和竞争力。（2）探索业务转型，培育新的经济增长点：结合外交工作的新需求和管理体制改革的深化，在巩固传统业务基础上探索稳步转型，开拓高技术含量高附加值高回报率的新型项目。（3）创新商业模式：时代华纳前CFO曾说：“商业模式比高技术还重要，它是企业盈利之基。”如运作签证代办项目时，中心大胆突破以往独资、合资的传统投资模式，设计了崭新的商业合作模式，既确保了稳定收益，又把资金投入和管理成本降到最低。选择和设计好商业模式，为我们开辟了拓展业务和打造品牌之外增加收益的另一条途径。（4）强化成本意识，重视成本控制工作：加强成本核算、分析、考核和控制；响应建设节约型社会的要求，提高资源综合利用率；合理筹划，降低税收成本；引入信息化管理手段，降低管理和运营成本；依法管理，规范管理。当然也要避免认识误区，对不能一时见效但有利于长远发展的支出（如员工培训支出等）应予以鼓励。
    三、强化风险意识，不断提高科学决策水平
    随着中心与社会的经济交往日趋密切，所涉及的资金规模越来越大，所涉足业务领域的广度、深度和难度更是今非昔比。而我国目前的市场经济秩序尚不规范，社会上的诚信意识和法制观念比较淡薄，加之中心许多员工对市场经济运行规律尚不熟悉，识别防范风险的能力较弱，使我们在对外经济交往的某些领域面临着一定风险。基于以上考虑，2006年4月中心批准实施了《服务中心重大经营事项风险管理规定（试行）》，正式提出风险管理概念，坚持对重大经营事项充分调研、科学决策、跟踪管理，将风险防范意识贯穿始终，对提升中心重大决策和科学管理水平起到了积极的助推作用。
    中心还通过加强决策机制建设（如已建立实施的中心领导参加非主管单位重要会议制度），充分发扬民主，通过优势互补，克服个体认知能力有限性和重大决策复杂性带来的挑战，为提高班子成员驾驭全局的能力和科学决策水平奠定基础，防范决策风险。
    此外，还要根据决策层次（战略决策、战术决策、业务决策），处理好集权与分权的关系：该集中的权力要集中，否则资源整合、发挥整体优势，实现中心利益最大化将无从实现。另一方面适当下放权力给基层，赋予他们更多的管理自主权，使中心班子成员从日常事务中解脱出来，进行宏观管理，思考战略问题。同时借助全面预算管理、加强内部审计等手段，建立起有效的监督制约机制，走出“一管就死，一放就乱”的怪圈。
    四、改善人力资源状况，为中心发展打造永续动力
    1.按照高素质、专业化、复合型的要求，努力建设好管理人才、专业技术人才、工勤技能人才三支队伍，逐步健全梯次分明的后备队伍库，促进人员结构的转变。
    2.进一步加强培训工作：设立专门培训设构，建立立体培训体系，注重考核培训效果。培训内容注意专业技能和管理知识并重，推行岗位职业资格制度，提高员工职业素质；加强“尽职文化”教育，提高员工职业道德。
    3.做好人员选用：（1）建立外聘人员聘任事业单位领导职务的制度，拓宽领导干部选拔范围，培养员工的竞争意识；（2）大力倡导轮岗制度，既可克服客观存在的职业倦怠和思维定势的弊端，又是廉政建设和加强内部控制的需要；（3）拓宽思路，通过聘用法律顾问、技术顾问的途径，借助专业机构和外部专家力量为中心发展服务；（4）贯彻以人为本思想，重视个人职业生涯规划，使员工与单位共同成长进步，增强归属感和凝聚力。
    4.深化内部分配制度改革，将薪酬的宏观调控和绩效考核有机结合，建立有效的激励和约束机制。在具备条件的单位尝试局部突破，对外聘的管理、技术骨干建立工资特区。
    五、借鉴EVA管理思想，探索建立符合中心实际的综合绩效评价体系
    中心追求的不仅是经济效益的增长，更是全面、协调、可持续的发展，而科学的综合绩效评价体系具有对各单位工作进行评判和引导的作用，可以有效推动各单位提高服务经营管理水平，自觉兼顾长期发展和短期利益，对促进中心的健康发展有重要意义。实际操作中，我们可参照《中央企业综合绩效评价实施细则》和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，结合中心实情建立评价体系。设定指标时，除传统的财务指标外，特别要注意设定考察增长情况、积累能力、发展潜力、管理成效的指标，定量和定性指标相结合，根据中心管理需要确定各自权重，并与奖惩机制配套，使评价体系真正发挥导向作用。
    形成于上世纪八十年代的EVA管理（EconomicValueAdded），以“股东价值最大化”为原则，使资产保值增值成为内在需要而非外部要求，真正反映企业财富的增加，开创了企业价值度量与绩效考核的新时代。它有利于引导企业走内涵式发展道路，增强自身“造血”功能，有利于抑制经营者的短期行为，确保企业持续健康发展，并通过引入价值创造和管理的全新观念深刻影响企业文化。2007年国资委把EVA引入央企负责人考核体系中，2008年进一步明确，将从2010年起全面推行EVA管理,对央企经营业绩进行考核。中心可以结合自身情况，适当借鉴新型管理理念和方法，不断提升价值创造能力，实现科学发展和国有资产保值增值。
    六、加强知识管理和组织文化建设
    1.顺应知识经济时代要求，进行知识管理。把知识经验看作是中心的宝贵资源，树立知识后勤的新观念。搭建交流沟通平台，推广先进服务和管理经验，实现共享。建立重大服务经营活动总结报告制度，通过制度手段把经验的总结和传承加以固化。
    2.加强组织文化建设，助推思想观念转变，锻造隐性竞争力，树立中心的崭新形象，为中心发展提供持久精神支持。
    “回首向来风雨路，万里长征任疾驱”。改革未有穷期，发展永无止境。新一代外交后勤工作者将借学习实践科学发展观的东风，继续努力，锐意进取，务实创新，推动服务中心的可持续发展，开创出机关后勤保障事业的新天地。
                                                                      （作者单位：外交部机关及驻外机构服务中心）