构建整套行为体系确保机关事务部门服务型文化落地

　　机关事务工作应通过高质量的管理和服务切实有效保障党和政府行政机关运行，不断促进机关行政效能的提高。建设服务型组织文化，则是机关事务高质量发展的必经路径。但服务型组织文化的真正落地，依赖于构建整套服务型组织文化行为体系，在顶层设计的指引下进行系统性建设。

　　一、注重顶层设计，确立服务价值观

　　从本质上看，组织文化是组织成员共享的一套价值观体系。组织文化落地是指一个政府机关事务管理部门使本部门大多数员工真正认同和共同拥有组织核心价值观体系的行动过程。价值观代表了人们最基本的信念，机关事务管理工作是通过高质量的管理和服务切实保障党和政府行政机关运行，机关事务管理工作的定位和使命决定了服务是其核心工作价值观。机关事务的服务是为公权力运行的服务，这是机关事务服务工作的性质和方向。那么，提供安全、高效、成本控制、协作的服务就应该成为政府机关事务管理工作者的工作信仰，并在行为上作为自己的行动指南和准则。

　　所谓顶层设计，是运用系统论的方法，从全局的角度，对服务型组织文化建设的各方面、各层次、各要素进行统筹规划。这套行为体系具有整体关联性，各要素之间围绕服务核心理念形成关联、匹配与有机衔接，而服务价值观是这套行为体系的魂，要在不同层面和不同要素上体现。因此，确立怎样的服务价值观是机关事务管理部门对组织文化建设进行顶层设计的核心，也是关键的第一步。明确提出若干服务核心价值理念，统领组织文化建设，会增强组织文化建设的方向性，也有了衡量一切工作的根本标准，从而成为各级员工的行为指导。

　　二、深度双向沟通，描画服务型组织文化的共同愿景

　　共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织各方面工作中，从而使各种不同的工作融汇起来。共同愿景由四部分构成：（1）组织存在的核心目的。核心目的要回答政府机关事务管理工作存在的根本理由，而不是具体目标或组织战略。（2）服务价值观。价值观是实现核心目的的重要和永恒的信条。确定有价值的目标是最重要的文化选择，有价值的目标是激发组织成员内在动力的重要诱因。（3）一个10年至20年实现的大胆目标。一个宏伟的大胆的目标，是一个全体员工共同努力的目标，它使整个团队有着明确的终点线，是团队精神的催化剂。（4）对实现目标后将会是什么样子的生动描述。用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现目标后的组织会是什么样子，这是鼓舞人心的形象化的远景描述，可以像图画一样刻印在员工的脑海中，带到各种工作场景和各个部门之中。

　　领导者或少数骨干的愿景，不可能自动成为所有组织成员的共同愿景。被大多数成员接受为“共同愿景”，是领导者与广大员工的心智互动过程。在这个过程中，领导者描述愿景并传递给广大干部职工，不断宣传和推广愿景，传达组织的前景规划，花大量时间与干部职工交谈，解答他们的问题，倾听他们的需要，了解干部职工对愿景的真实反应，了解他们对愿景各个部分的想法与希望，然后把整合后的意见和建议，融入最初的愿景之中，并把修改完善后的愿景描述再交由全体成员讨论。这样一个持续互动的深度双向交流、整合过程，实际上是领导者邀请全体同仁作为组织的参谋参与进来，共同塑造组织愿景。之所以需要这样一个行为过程，是因为从本质上来讲文化具有共识性。

　　三、各级领导者身体力行，树立践行服务型组织文化的角色榜样

　　组织文化落地以领导人的积极倡导和身体力行为关键。灌输价值观的成功不决定于领导人是否有超凡的想象能力，相反，这种成功却需要领导人亲自实践其努力树立的价值观，一丝不苟地、踏踏实实地、坚持不懈地去实现它，同时还需要以异常坚韧不拔的精神，不断完善这种价值观。这是因为建设服务型组织文化的一个很大挑战是领导者的可信度问题。无论信息是用多少话语或是用精心选择的符号来传达，都不一定会因为理解而接受，而会因为信服而接受。员工对领导强调的事情可能会关注和重视，但只有当领导也如此做时，他们才真正地信服。因为信息传达者的言行一致最容易影响信息内容的可信度。普通员工会倾听领导者关于价值、意义、工作道德的论述，但这些言语必须得到相应行动的支持，员工会“听”他所做的，而不是他所说的。如果领导者的言行不一致，就会造成信用差距，如果出现信用差距，领导者就会失去职工的信任，没有信任，就没有员工对领导者倡导的价值观的承诺和追随。

　　凡是有效的领导者，其行为与其所传达的信息之间有着高度一致，为了宣扬一个能行之有效的价值，领导者不得不在任何情况下都要言行一致，通过实际行动而不只是言词向职工灌输他所提倡的价值准则。领导者，尤其是一把手，做到以身作则、言行一致，能大大增加组织和价值观的可信度，滋养员工的信赖和追随；一把手身体力行，成为服务型组织文化的角色示范，上行下效，员工将更有可能选择符合服务价值观的工作行为。领导者应当成为优秀的执行者、实干家,尤其是一把手，应该是组织文化建设的第一责任人，机关事务管理局局长不仅应该是服务型组织文化的第一设计者和第一宣传者，更应该是第一践行者。

　　四、选用人才，以服务价值观为根本标准

　　选用人才的两大标准，一个是价值观，另一个是能力。能力决定人力资源的现实形态，而价值观决定一个人工作行为的可能形态。能力决定人们能做什么和会做什么，而价值观决定人们愿做什么与想做什么，决定着人们行为的方向。如果不认同服务价值观，能力越大，掌握的权力资源越大，就对组织核心价值观的破坏越大。中层和高层领导者的价值观，尤其是道德规范和道德水平应该对组织内的整体道德气氛承担主要责任。如果一个组织充斥着自私自利、蛮横无理、不乐于为他人服务的若干中高层领导者，很难想象这个组织会充满友善、温馨和自动协作的服务氛围。可见，服务价值观是选用人才的根本标准，组织文化能否落地要看组织用什么人。依据服务价值观标准制定招聘、提升、解聘的标准、程序和技术，以保证“将合适的人请上车”，确实晋用那些充满温暖个性、富有仁爱之心、热衷为他人成功和幸福而服务的人，并给他（她）们发挥其潜能的空间。归根结底，一个组织应该是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的场所。

　　职位和职务数是由组织的规模和层级决定的，尤其职务属于组织中的稀缺资源，意味着地位、权力、财富、资源、信息、人际关系、认可，是许多人渴望获得的。由此可见，晋升是组织最为重要的一个奖励措施。因此，以服务价值观为标准决定人员晋升与否，是确保服务型文化落地的关键。要重用和提拔那些认同服务价值观又有能力的人，造就一个享有共同价值观的管理团队。同样重要的是，“不合适的人请下车”，为了彰显组织的服务价值观，必须让那些固执地认为“服务低人一等”、“凭什么要我伺候你”、看到他人成功就难受、对人冷漠和怀有敌意的人离开服务和管理岗位。

　　五、加强制度化，固化服务型组织文化

　　如何把抽象的软性化的价值理念转化为看得见、摸得着的东西，这就需要一个有形的、硬性规定的、有约束力的载体——制度，以责任制、规章、条例、工作标准、纪律、指标等形式，把服务价值观具体化为员工共同遵守的工作规程和行动准则，这就是组织文化的固化。如果只是领导者在大会上时常谈谈服务价值理念、组织文化建设，或对组织文化建设做了理想的规划，却没有配套的管理制度和工作规则使服务理念具体化、可操作化，没有扎扎实实地执行这些制度和规则，那么组织文化落地是不可能的。特别是一些新的文化要素没有得到大家认同前，以制度作为载体，加强贯彻落实组织价值观就显得更加重要。通过制度的约束，带有强制性地要求员工做出符合服务价值观的工作行为，长期坚持就会成为习惯，直至内化和认同服务价值观，并成为员工自觉的行为方式，服务型组织文化的形成和落地也就水到渠成了。

　　制度设计在于理念，应注重价值引导。制定机关事务各项管理制度和工作标准，一定要符合服务价值观的主旨和要求，这是设计制度要遵守的第一原则。在基层单位的文化建设中，使文化落地的最简便有效的办法就是：制定科学的制度，照章办事，坚持到底。然而，真正的组织文化落地，是绝大多数员工从内心认同组织核心价值观，因此，我们要认识到制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被广大员工认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只是反映了管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束和控制。只有当制度内涵已被广大员工接受、认同、并自觉遵守时，制度才成为一种文化。惟有制度文化能够超越某位优秀领导者个人的任期，才可能大大降低领导人更迭带来的文化危机，确保服务型组织文化在机关事务管理部门的持续发展。

　　六、绩效考核和奖惩注重价值引导，促进服务行为的发生

　　想要什么，就奖励什么！趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则。一个组织不会得到所希望、请求和需要的行为，只能得到所奖励的行为；不可能减少不希望的行为，只能减少被惩罚的行为。人的行为总是朝着他们认为对自己最有利的方向发展，组织实施奖励的方向，就是对员工最有利的方向。确定奖惩的标准意味着确定员工什么样的行为模式可取或不可取，因此，奖罚制度和方法必须被严格审查以确保它们会促进服务文化所要求的行为的产生。

　　政府机关事务管理部门必须在服务价值观的指导下,作出与组织终极目标相吻合的绩效评估和奖惩制度安排,考核内容的选择、考核标准以及所占权重的确定，都要体现服务价值观的要求和总体目标。最能体现服务价值观的工作任务和工作行为，要通过加大其评估权重和奖惩力度，提高效价（在管理学中，效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值），以加强考核和奖惩的导向作用，使之成为员工工作行为选择的有效指挥棒。通俗一点说：组织上最想要什么，就重点评估什么，就加大奖励什么；组织上最不想要什么，就重点评估什么，就加重处罚什么。对遵循服务价值观、创造性地提供服务和最佳服务行为，应该利用一切机会表扬和奖励他们。奖励能够为员工对模范行为的正确认识的形成和加深提供机会。对那些严重违背服务价值标准的人，应该公开处理，不要在私下里进行，向大家公开宣布，组织辞退他是因为他不能遵守组织的某些服务价值标准，旗帜鲜明地维护服务价值标准，相信其他成员的绩效将大为改观。

　　七、运用文化符号，不断内化服务意识

　　符号既有其外在形象或形式，又有其内在意指，即意义、概念的部分。比较常见的组织文化符号有：典礼、仪式、口号、标语、语言、图画、游戏、传说、轶事和故事等。这些组织文化符号是组织价值理念和文化意义的载体和象征，表达并进一步传播了一个组织的共有意义和价值，能够不断地加强组织的信仰，使一个组织保持特殊的精神气质和组织特性。体现服务价值的文化符号使员工感受到大家是作为一个共有意义和价值的系统而存在，藉此给予员工努力完成任务的精神支持，并使他们的工作具有内在满足感，发自内心地认为积极地追求领导者的目标是对的，因为这些目标正是实现领导者和下属的共同价值观所必要的。而且，这种组织的共有意义赋予组织成员一致性，把大家连接、融合为一个有效的整体系统，使组织成员产生一体的感觉，并在外界树立起稳固的组织形象。

　　文化符号往往表明支持或反对员工的某种行为类型，在组织中指导着人们的行为，使组织成员的思想和行为更为一致。这些符号因素往往蕴含着组织成员共同经历的一些事情，承载着组织成员共同的经验和共同感情，成为集体记忆的一部分。例如，为了纪念一些重要时刻，突出一些事件、人物，或庆祝一些重要的里程碑式的进展，可以创造和重复一系列彰显服务价值观的仪式、庆典、标识：入职典礼、就职宣誓、年度表彰的庆典、运动会、生日庆祝、节日联欢会、礼服......正是通过这些活动、典礼和仪式、独一无二的标识，为广大员工提供了对服务型文化增加理解的蓝本，使员工们对组织的历史、经验、行为模式有共同的理解和感受，使员工从情感深处体会到自己的服务保障了公共权力的有效运行，促进了社会的发展，增加了百姓福祉，体会到服务工作的意义、价值和奉献者的荣光。

　　总而言之，政府机关事务管理部门的组织文化是一个系统，其核心是服务价值观，发展战略、组织结构、制度、用人、奖惩、领导者行为等都要与核心价值观协调一致，才能确保组织文化落地生根。运用系统论来考察机关事务管理部门的组织文化建设问题，可以避免盲目的组织文化建设，避免三天打鱼两天晒网式的活动建设，可以使各级干部不至于只重视某些与自己有关的职能而忽视了大目标，也不至于轻视自己在服务型文化落地系统工程中的地位与作用。

　　中国社会科学院大学教授 徐莉